Wertsteigerung durch Wertschöpfung

Horst Wildemann¹

Ein mögliches Szenario der zukünftigen Wertschöpfung wurde von einem amerikanischen Autor folgendermaßen beschrieben: „Die Fabrik der Zukunft hat nur zwei Angestellte: einen Mann und einen Hund. Der Mann ist da, um den Hund zu füttern. Der Hund ist da, um den Mann davon abzuhalten, die Maschinen anzufassen.“ Sicherlich stellt dies eine Karikatur der Zukunft dar. Die dahinter liegenden Fragestellungen sind jedoch aktuell. Wie viel eigene Wertschöpfung ist nötig? Die eigene Produktion scheint insbesondere in Deutschland zu einer dispositiven Unternehmensfunktion zu werden, ohne dass ihr ein wesentlicher Beitrag zur Wertsteigerung des Unternehmens zuge­schrieben wird. Hier scheint ein Umdenken notwendig zu sein, denn aktuelle Fallstudien zeigen genau das Gegenteil.

Einschlägige Ergebnisse hat erst unlängst eine umfassende Analyse der einzelnen Bereiche eines Großkonzerns gebracht: Fast immer waren die Bereiche mit überdurchschnittlich hoher Eigenfertigung auch überdurch­schnitt­lich erfolgreich bei der Rendite. Es zeigte sich deutlich, dass in der Regel eine höhere Fertigungstiefe mit einer höheren Rendite gekoppelt ist. Auch volkswirtschaftlich lässt sich die Bedeutung eigener Wertschöpfung zeigen. Denn nach wie vor ist das produzierende Gewerbe der Leistungskern der deutschen Wirtschaft. Eine Vielzahl von unternehmensnahen Dienstleistungen hängt direkt oder indirekt an der Existenz industrieller Wertschöpfung in unserem Land. Im Vergleich zu anderen europäischen Staaten und den USA ist der Anteil von Industrie und produzierendem Handwerk an der gesamtwirtschaftlichen Produktion noch immer überdurchschnittlich hoch. Ihr Beitrag zur Bruttowertschöpfung in Deutschland beträgt rund ein Drittel. Mit mehr als der Hälfte der insgesamt im verarbeitenden Gewerbe beschäftigten Personen ist die Metall- und Elektrobranche einer der wichtigsten Industrie­zweige für die deutsche Wirtschaft.

Aufgrund der immer stärkeren Verflechtung des industriellen Sektors mit anderen Wirtschaftsbereichen wirkt sich ein Beschäftigungsabbau in der Industrie auch maßgeblich auf andere Sektoren aus. An jedem der insgesamt 3,5 Mio. Arbeitsplätze in der Metall- und Elektroindustrie hängen durch­schnittlich 1,27 weitere Arbeitsplätze in anderen Wirtschaftsbereichen. Die größten Interdependenzen bestehen mit anderen Industrieunternehmen, von denen industrielle Vorleistungen bezogen werden und mit öffentlichen und privaten unternehmensnahen Dienstleistern. Der Dienstleistungssektor ist nicht in der Lage, den Verlust industrieller Arbeitsplätze auszugleichen. Der Verlust an industrieller Wertschöpfung kann daher nicht durch den Dienstleistungssektor aufgefangen werden. Von 1970 bis 2004 sank der Einkommensanteil der Industrie von 34 % auf 21 %. Obwohl dieser Rückgang teils auf das Outsourcing durch die Industrie zurückzuführen ist, konnte er im Dienst­leistungs­bereich nicht völlig ausgeglichen worden. Dies liegt zum einen an der engen Verknüpfung der Sektoren und zum anderen am Wachstumspotenzial unseres Dienstleistungssektors.

Spitzenunternehmen zeigen: Selbermachen ist gesund und schafft Wettbewerbsvorteile

Sony besitzt besondere Fähigkeiten im Bereich der Feinmechanik, Optik und Elektronik, mit deren Hilfe es gelang, ausgehend vom Walkman viele andere Produkte zu entwickeln, die auf dieser Kernkompetenz aufbauen. Voraussetzung hierfür war allerdings, dass zunächst die technologischen und prozessualen Basis-Fähigkeiten im Unternehmen entstanden und gehalten wurden.

BMW erarbeitete sich innerhalb mehrerer Jahrzehnte die besonderen Fähigkeiten in der Entwicklung, dem Design und in der Produktion von Automobilen der Luxusklasse. Diese Entwicklung begann spätestens in den 80er Jahren, als zum ersten Mal die 7er-Baureihe mit einem 12-Zylindermotor angeboten wurde. Schrittweise gelang es BMW damit, Mercedes gleichzuziehen und heute auf gleicher Augenhöhe zu operieren. Es bestanden hier nur zum Teil Kernkompetenzen, die durch Konzentration und Erhaltung interner Fähigkeiten ausgebaut wurden. Heute gilt das BMW Produktions­system als wesentliche Quelle für den Markterfolg und damit auch für eine kontinuierliche Steigerung des Unternehmenswertes. Noch innerhalb der letzten Tage vor Auslieferung des eigenen Automobils kann jeder Kunde wichtige Ausstattungsmerkmale seines Wagens verändern. Möglich macht dies ein sehr flexibles Produktionssystem, bei dem die die Varianten bestimmenden Merkmale bis Ende der Kette gelegt wurden und bei dem die logistische Kette zu den Lieferanten flexibel auf die Veränderung der Varianten reagieren kann. Nicht zuletzt deshalb steht heute der ehemalige Produktions­vorstand Reithofer an der Spitze des Unternehmens.

Es sind aber nicht nur die großen Unternehmen, die den Wert eigener Wertschöpfungskompetenz als wesentliche Quelle der Wertsteigerung erkannt haben. Gerade die kleinen und mittelständischen Unternehmen sind es, die traditionell über besondere Prozesskompetenzen verfügen und diese auch seit Jahrzehnten pflegen. Das ist zum Beispiel ein Hersteller für Verpackungs­maschinen, der seit Jahren ein Insourcing der Produktionskompetenzen betrieben hat, mit dem Ziel, flexibler auf die schnell veränderlichen Kunden­wünsche reagieren zu können. Oder auch ein Automobilzulieferer, dessen Prozesskompetenz im Bereich der Umformtechnik dazu geführt hat, dass er seit Jahren eines der wachstumsstärksten Unternehmen in diesem Bereich ist.

Ein Umdenken findet also statt. Natürlich geht es dabei nicht darum, blind die eigene Leistungstiefe zu erhöhen und sich dadurch wieder anfälliger für mögliche Absatzschwankungen zu machen. Denn Eines ist klar: Nicht die Eigenleistung schlechthin, sondern die richtige Leistungstiefe an den richtigen Stellen macht das Selbstproduzieren günstiger als das bisher so hoch gelobte Outsourcing.  

Strategien der Wertsteigerung: Die entscheidenden Werthebel bedienen

Die Fabel von dem schwerfälligen Elefanten, der im Kampf mit den aggressiven Hornissen hoffnungslos unterlegen ist, wird von Verfechtern der „schlanken“ Unternehmen gern erzählt. Die Pointe dabei ist, dass die schlanke Hornisse dank ihrer Beweglichkeit und der Fähigkeit, sich bei Bedarf mit anderen „Wertschöpfungspartnern“ flexibel zu verbünden, den Elefanten besiegt.

Mir gefällt die Fabel aus einem anderen Grund: Hornissen leben nur ein Jahr. Elefanten dagegen werden steinalt. Und so ist es manchen kurzfristig allein am Shareholder Value orientierten Unternehmen ergangen. Daher gilt es, die eigene Wertsteigerung auf das richtige Fundament zu stellen und die geeigneten Werthebel zu bedienen.

Werthebel Forschung und Entwicklung

Bereits Werner von Siemens erkannte in seinen Erinnerungen: „Eine wesent­liche Ursache für das schnelle Aufblühen unserer Fabriken sehe ich darin, dass die Gegenstände unserer Fabrikation zum großen Teil auf eigenen Erfindungen beruhten.“ Dies gilt heute mehr denn je. Während Unternehmen, die auf technologischem Gleichstand mit dem Wettbewerb stehen, im Durch­schnitt eine negative EBIT-Marge aufweisen, hatten klare Technologie­führer eine EBIT-Marge von 16%. Dabei betreffen Innovationen nicht nur neue Produkte, sondern beziehen sich auch auf Innovationen in Prozessen, Dienstleistungen, Produkten und Geschäftsmodellen. Ausgangs­punkt ist eine innovations­orien­tierte Unternehmenskultur und eine Fokussierung auf Forschung und Entwick­lung.

In den Unternehmen gilt: Der Innovationserfolg lässt sich nicht kaufen. Viel­mehr geht es darum, intelligent in Forschung und Entwicklung zu investieren und diese effizient zu gestalten. Roman Herzog sagte in diesem Zusammen­hang einmal:

„Wer 100 Meter läuft, um zwei Meter zu springen, der braucht gar nicht anzu­tre­ten.“ Als Benchmark lässt sich der F&E-Anteil nur begrenzt einsetzen, da dieser branchenabhängig und größenabhängig ist. Im Pharma-Bereich sind produktbedingt erheblich höhere F&E-Anstrengungen notwendig als im Ma­schinen­bau. Außerdem existieren auch im Entwicklungsbereich Skalen­effekte: Größere Unternehmen müssen weniger einsetzen als kleinere. Das bedeutet: Jedes Unternehmen ist herausgefordert, die Effizienz der eigenen Innovations­tätigkeit individuell zu steigern.

Und dies ist wahrhaft eine ganzheitliche Aufgabenstellung, die weit über eine mechanistische Sicht der Entwicklungsprozesse hinausgeht.

Werthebel Produktion und Logistik

Produktion und Logistik werden seit jeher mehr als ausführende denn als wert­steigernde Funktionen im Unternehmen gesehen. Ein Irrtum. Sowohl in der Wissenschaft als auch in den Unternehmen wurde von einigen der wertvolle Kern der Unternehmen bereits als wertsteigernd erkannt. Skinner, ein Alt­meister der strategischen Unternehmensführung, erkannte die Produktion als „formidable competitive weppon“ und forderte die Neu-Entdeckung der Produktion und Logistik. Unternehmen wie Toyota, Dell, Rolex, BMW, aber auch junge Unternehmen wie Amazon nutzen Ihre Produktions- und Logistikkompetenz zur Ausbildung eines überzeugenden Leistungsangebots.

Der Werthebel Produktion lässt sich auch volkswirtschaftlich belegen. Der Beitrag des produzierenden Gewerbes zur Bruttowertschöpfung in Deutschland beträgt rund ein Drittel. Mit mehr als der Hälfte der insgesamt im verarbeitenden Gewerbe beschäftigten Personen ist die Metall- und Elektro­branche einer der wichtigsten Industriezweige für die deutsche Wirtschaft. An jedem Arbeitsplatz der Metall- und Elektroindustrie hängen dabei 1,27 weitere Arbeitsplätze in anderen Branchen. Dieser Multiplikatoreffekt des verarbei­tenden Sektors auf andere Bereiche zeigt die Bedeutung der Produktion, auch am Hochlohnstandort Deutschland. Natürlich wird es in Zukunft nicht reichen, Waren selbst zu entwickeln und zu produzieren. Aber beide Werthebel sind aus langfristiger Sicht häufig die Basis zur Herausbildung besonderer Kompetenzen.

Werthebel Kundenbindung

 „Kunden binden, Kunden finden“ so bezeichnet die Telekom Austria ihre wertsteigernde Strategie. Beherrschen Vertrieb und Marketing dieses Geschäft, das der Kundenorientierung neue Dimensionen verleiht? Aktuelle Studien zeigen, dass trotz des zunehmenden Einsatzes von E-Technologien die Klassiker der Methoden nach wie vor an der Spitze liegen: Persönliche Kundenbesuche, ebenso Markt- und Kundenfeedback sowie Messen und Ausstellungen werden als sehr hoch eingeschätzt. Im Zuge der Technisierung des Kundenkontaktes heißt es aber auch die Wertsteigerung aus der Perspektive des Kunden an den Einsatz von E-Technologien zu knüpfen. Preise, Leistungsdaten und Anwendungsgebiete von Produkt- und Dienstleistungen sind weltweit transparent, vergleichbar und Mängel am Leistungsspektrum werden schnell offensichtlich. Das Motto der zukünftigen Wertsteigerung durch Kundenbindung lässt sich umschreiben mit „Vom stationären Handel zum Geschäft mit dem virtuellen Kunden“. Wesentliche Bausteine für die Wertsteigerung durch Kundenbindung sind in diesem Business: Kundenorientierung durch Shop-Realität im Internet, Relationship-Management, After Sales Communication und Profiling im One-to-one-Marketing. Damit gilt es, das etablierte Kundenorientierungsdenken durch ein generatives Lernen in eine neue Sicht der Kundenorientierung zu verwandeln, in der eine andere dominante Logik vorherrscht. „Wir wissen, wie die Bedürfnisse unserer Kunden am besten zu befriedigen sind“ ist eine Einstellung, die eine wertsteigernde Kundenorientierung zulässt. 

Werthebel Service

Die Bedeutung des produktbegleitenden Service für Unternehmenserfolg und Unternehmenswert ist erheblich. Studien zeigen, dass die EBIT-Marge im Bereich der Sachprodukte häufig zwischen 2 % und 5 % liegt, während die der begleitenden Dienstleistungen, angefangen beim Ersatzteilgeschäft bis hin zu Beratung oder Finanzierung zwischen 10 % und 20 % liegt. Die Chance liegt dabei darin, umfassende Lösungen für die Kunden zu entwickeln, die Sachprodukte und Services umfassen. Daher entwickeln Unternehmen zusammen mit den Kunden optimale Lösungen auch in Bereichen, die zunächst außerhalb ihrer Kernkompetenz angesiedelt sind. Der Kunde wird dadurch nachhaltig an das Unternehmen gebunden. Gerade Know-how-intensive industrielle Dienstleistungsbündel, die materielle Bestandteile in Form von Sachgütern enthalten, bestimmen durch ihre Ressourcenabhängigkeit den Standort der Dienstleistungserstellung und der Produktion des Sachprodukts. Der Erfolgsfaktor industrieller Dienstleistungen ist die Frühzeitigkeit des Angebotes. Nur durch eine ständige Innovation des Dienstleistungsangebots rund um das bestehende Produkt kann das Unternehmen den Zeitvorteil ausnutzen. Bei der Erbringung spielen Servicenetzwerke eine immer wichtigere Rolle, insbesondere wenn die Unternehmen als Dienstleistung ein Komplettangebot anbieten wollen, ihnen aber alle dafür notwendigen Kernkompetenzen fehlen.

Werthebel Know-how-Schutz

Europäische Unternehmen sehen sich immer stärker den Herausforderungen durch Produktpiraterie ausgesetzt. Nach Schätzungen der Internationalen Handelskammer werden durch den Handel mit Piraterieware 10 Prozent des gesamten Welthandelsvolumens erzielt. Der wirtschaftliche Schaden wird auf rund 300 Mrd. Euro pro Jahr geschätzt. Technologie- und exportorientierte Volkswirtschaften wie die Bundesrepublik Deutschland sind in besonderem Maße betroffen. Die IHK schätzt, dass in Deutschland jährlich 70.000 Arbeitsplätze aufgrund von Produktpiraterie verloren gehen. Der Verband Deutscher Maschinen- und Anlagenbauer (VDMA) beziffert den wirtschaftlichen Schaden durch Produktpiraterie für den deutschen Maschinenbau auf 4,5 Mrd. Euro pro Jahr. Zukünftig werden Unternehmen ihre Produkte durch übergreifende Strategien gezielt vor Piraterie schützen müssen.

Der Know-how-Schutz selbst ist in diesem Sinne viel mehr „Wert schützend“ als „Wert schaffend“. Aufgrund der immens steigenden Bedeutung dieses Schutzes sollte der Know-how-Schutz in Zukunft durchaus als Werthebel betrachtet werden. Dazu muss der Piraterieschutz auf die gesamte Wertschöpfungskette ausgeweitet werden. Der Schutz vor Produktpiraterie ist eine gemeinsame Aufgabe aller Funktionen in Unternehmen und schließt Einkauf, Entwicklung, Produktion, Rechtsabteilung, IT-Infrastruktur, Marketing, Vertrieb und After Sales sowie die gesamte logistische Kette über Zoll und Händler bis zum Kunden mit ein.

Integriertes Programm der Wertsteigerung: Das Streben nach Management Excellence

Zur Bewältigung eines beschleunigten Wandels der Rahmenbedingungen, wie steigender Wettbewerbsdruck, Preisverfall und Kostendruck, ist eine permanente Abstimmung und Optimierung im eigenen Unternehmen notwendig. Viele Unternehmen haben es aber versäumt, ihre gewachsenen Strukturen den Veränderungen anzupassen. So fehlt oft die Vergleichbarkeit zwischen einzelnen Funktionseinheiten und Unternehmenseinheiten. Die singuläre Bedienung einzelner Werthebel, die zu Suboptima führen, ist an der Tagesordnung. Der Ansatz eines Management Excellence Systems bietet eine Vielzahl an Instrumenten zur Behebung dieser Defizite. Es erlaubt die ganzheitliche Steuerung von Standorten, Funktionsbereichen und dezentralen Einheiten. Ein ständiger Überblick über die als wesentlich definierten Themen des Unternehmens wird gewährleistet und damit die Voraussetzung geschaffen, um Leistungsmängel transparent zu machen und zu entschärfen.

Das Value to the Customer-Konzept als oberste Strategie eines Management Excellence Systems beinhaltet eine starke Kundenorientierung als zentrale Größe, um eine Steigerung von Rendite, Wachstum und letztlich Wertsteigerung für das Unternehmen zu erzielen. Umfangreiches Wissen über Kundenprobleme und Kundenlösungen aufzubauen sowie einen Mehrwert für den Kunden zu erzeugen, haben oberste Priorität. Eine ausgeprägte Differenzierung von den Wettbewerbern sowie langfristige Geschäfts­beziehungen werden angestrebt. Die Controlling-Ebene verbindet eine funktions- und bereichsübergreifende Planung, Koordination und Kontrolle. Ziele sind die Verbesserung der Entscheidungskoordination, die Steigerung der Reaktionsfähigkeit sowie die Erreichung der Unternehmensziele. Das Controlling beinhaltet neben einem strategisch ausgerichteten Kennzahlen­system ein Benchmark-Konzept und wird durch ein Zielvereinbarungssystem vervollständigt.

Die Prozess- und Organisations-Ebene schafft die Basis für eine zielführende und reibungsfreie Zusammenarbeit zwischen und innerhalb der Funktions- und Unternehmensbereiche. Standardisierte Abläufe, klare Verantwortlichkeiten, wenige Schnittstellen sowie ein reduzierter Führungsaufwand charakterisieren die Grundsätze dieser Ebene. Die Mitarbeiter- und Wissensebene zielt auf die Qualifizierung und Weiterbildung aller Mitarbeiter. Wissen soll nicht nur Einzelnen zur Verfügung stehen, sondern unternehmensweit verbreitet und genutzt werden. Die Methoden-Ebene beinhaltet einen vielfältigen Methodenmix, um in den einzelnen Funktionsbereichen (Einkauf, Forschung und Entwicklung, Produktion und Logistik, Service und Vertrieb) in allen Unternehmenseinheiten Verbesserungen zu erzielen. Durch eine Vielzahl von Analysen werden zunächst Schwachstellen und Defizite identifiziert, bevor die passenden Methoden ausgewählt und eingesetzt werden.

Welche Wertsteigerungen lassen sich erzielen?

In empirischen Analysen hat sich gezeigt, dass eine Wertvernichtung zu 60% durch sinkende Verkaufspreise, zu 5% aus einer Verschiebung des Mengenmix und zu 25% aus anderen Effekten herrührt. Im Gegenzug kann eine Wertsteigerung zu 36% durch eine Optimierung der Materialpreise und zu 64% durch eine Kostenverbesserung eingeleitet werden.

Der Wertbeitrag der Gestaltungshebel kann an einem Rechenbeispiel auf Basis eines Referenzunternehmens dargestellt werden, dessen Werte sich als gerundete Durchschnittswerte der empirisch untersuchten Unternehmen ergeben. Ein exemplarisches Unternehmen habe einen Anteil der Produktion an den Gesamtkosten von 50%. Dieser setzt sich zu 40% aus Personalkosten und 10% aus Kapitalkosten zusammen. Durch Optimierung der Produktionsstruktur und der Produktionsprozesse können 30% der Kosten  reduziert werden. Diese Reduzierung ergibt sich aus einer 45%igen Kostenreduzierung auf prozessbedingte Personalkosten durch Etablierung einer lernenden Organisation auf Basis einer Qualitäts-, Best-Practice-, Mitarbeiter- und Materialflussorientierung, einer 15%igen Kostenreduzierung der Kapitalkosten durch kapitalarmes Wachstum und eine 10-25%igen Reduzierung der Strukturkosten durch Standort-, Organisation- und Produktstrukturierung. Das neue Kostenniveau stellt sich auf Basis der Wirksystematik bei 70% ein.

Überträgt man diese Daten auf ein Unternehmensbeispiel eines profitablen Unternehmens in einer klassischen Technologiebranche, so ergibt sich eine Verdoppelung des Unternehmenswertes durch die dargestellten produktiven Maßnahmen. Bei einem exemplarischen Umsatz von 250 Mio. Euro und einem Kostenvolumen von 200 Mio. EUR beträgt das Ergebnis 50 Mio. Euro. Mit einen Umsatz-Multiple von 1,0 und einem branchenüblichen Ergebnismultiple von 5,0 ergibt sich ein Unternehmenswert von 250 Mio. Euro.

Das Bewertungsmodell zeigt, dass das Unternehmen durch Beeinflussung von Produktionsstruktur und Produktionsprozessen mit der simultanen Bedienung der Werthebel Entwicklung, Produktion, Kundenbindung, Service und Know-how-Schutz

durchschnittlich eine Verdoppelung des Unternehmenswertes im Fall des Referenzunternehmens bewirken kann. Die Bedeutung der Bedienung dieser Hebel für die Unternehmensentwicklung ist daher auch vor dem Hintergrund von aktuellen Entwicklungen wie dem virtuellen Unternehmen mit stark reduzierten Eigenleistungsanteilen weiterhin ungebrochen.

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¹Univ.-Prof. Dr. Horst Wildemann ist Geschäftsführer der TCW Unternehmensberatung und Professor für Unternehmensführung an der TU München (www.tcw.de)