Japans Produktivitätsproblem lässt sich nicht allein mit Geld lösen

Tokio will Milliarden in neue Technologien lenken. Doch aktuelle Zahlen von Keyence, Fanuc und Toyota zeigen, wie unterschiedlich industrielle Erträge entstehen. Die entscheidende Frage lautet, ob neue Investitionen auch die Produktivität der gesamten Wirtschaft erhöhen.

Von Klaus Weßing · INFPRO · 8. November 2026

Wer verstehen will, weshalb Japan trotz seiner industriellen Stärke mit der Produktivität ringt, sollte zwei Befunde nebeneinanderlegen. Der Automatisierungsspezialist Keyence meldete für das erste Halbjahr seines Geschäftsjahres 2026/27 einen operativen Gewinn von 408,3 Milliarden Yen bei 735,4 Milliarden Yen Umsatz. Das entspricht einer operativen Marge von rund 55,5 Prozent. Eine im Juli veröffentlichte Untersuchung von McKinsey unter 10.500 japanischen Unternehmen zeigt dagegen, wie ungleich die positiven Produktivitätsbeiträge verteilt waren: 33 Unternehmen entfielen auf die Hälfte der positiven Beiträge in der untersuchten Stichprobe. Hohe Ertragskraft einzelner Spitzenunternehmen und die Produktivitätsentwicklung der gesamten Volkswirtschaft sind offenbar zwei verschiedene Dinge.

Japan fehlt es nicht an technischem Wissen. Dennoch bleiben in Teilen seiner Wirtschaft Unternehmen und Geschäftsmodelle bestehen, die den produktiveren Wettbewerbern Kapital und Arbeitskräfte vorenthalten. Am 6. November hat die Regierung unter Ministerpräsidentin Sanae Takaichi nun 28 priorisierte Produkte und Technologien benannt, darunter Halbleiter, künstliche Intelligenz, autonome Robotik und Quantentechnologie. Bis Ende des Jahres soll ein Umsetzungsprogramm für die kommenden fünf Jahre folgen. Der häufig zitierte Rahmen von mehr als 370 Billionen Yen bezeichnet langfristig angestrebte öffentliche und private Investitionen bis 2040 – keinen neu beschlossenen staatlichen Haushalt. Ob daraus zusätzliche Wertschöpfung entsteht, lässt sich nicht durch die Höhe dieser Summe beantworten.

Was Keyence anders macht

Keyence aus Osaka entwickelt Sensoren, Messgeräte und industrielle Bildverarbeitung. Ende Oktober meldete das Unternehmen für das zurückliegende Geschäftshalbjahr ein Umsatzwachstum von 34,9 Prozent; der operative Gewinn stieg um 50 Prozent. Das Unternehmen verbindet technische Entwicklung mit direktem Kundenkontakt: Vertriebsspezialisten identifizieren Aufgaben in der Fertigung, die sich durch Mess-, Prüf- oder Steuerungstechnik lösen lassen. Ein großer Teil der Produktion wird von Partnern übernommen. Keyence konzentriert eigene Ressourcen auf Produktkonzeption, Entwicklung und Kundenzugang. Eine hohe Marge ist noch kein Nachweis besonderer Arbeitsproduktivität, wohl aber ein Hinweis darauf, dass das Unternehmen einen beträchtlichen Teil des von ihm geschaffenen Kundennutzens wirtschaftlich abschöpfen kann.

Darin liegt die Unterscheidung zwischen einer technischen Verbesserung und einem guten Geschäft. Eine neue Maschine kann beim Kunden Ausschuss reduzieren und Stillstände vermeiden. Wer sie herstellt, verdient daran aber nur dann angemessen, wenn er die Wirkung in Preisen, Serviceverträgen oder wiederkehrenden Erlösen abbilden kann. Für deutsche Maschinenbauer dürfte diese Frage wichtiger sein als die Zahl neu entwickelter KI-Anwendungen. Der Nutzen entsteht im Produktionsprozess des Kunden; der Ertrag für den Hersteller ist eine eigene unternehmerische Aufgabe.

Automatisierung allein garantiert keinen Produktivitätssprung

Auch Fanuc profitiert von der Nachfrage nach Automatisierung. Der Hersteller von Robotern und CNC-Steuerungen meldete im Oktober für das erste Geschäftshalbjahr rund 473,7 Milliarden Yen Umsatz und 116,7 Milliarden Yen operativen Gewinn. Die Marge lag bei rund 24,6 Prozent, das Bestellvolumen im zweiten Geschäftsquartal deutlich über Vorjahr. Diese Zahlen zeigen, dass Unternehmen in Automatisierungstechnik investieren. Sie beweisen jedoch nicht, dass die investierenden Fabriken dadurch bereits produktiver geworden sind. Eine höhere Bestellzahl bei Fanuc ist zunächst ein Erfolg für Fanuc.

Ähnlich vorsichtig muss Toyota beurteilt werden. Der Automobilhersteller erhöhte Anfang November seine Prognose für den operativen Jahresgewinn auf 3,9 Billionen Yen. Nachfrage nach Hybridfahrzeugen, Kostendisziplin und Wechselkurse spielten dabei eine Rolle. Höhere Gewinne können aus Produktmix und Währungseffekten entstehen, ohne dass die Arbeitsproduktivität im gleichen Umfang steigt. Wer Investitionsprogramme beurteilt, muss zwischen Absatz, Ertrag, Produktivität und gesellschaftlichem Nutzen unterscheiden. Der Kapitalmarkt kann diese Kategorien auseinanderhalten. Die Wirtschaftspolitik sollte es ebenfalls tun.

Warum gute Unternehmen nicht genügen

Die OECD sieht Japans strukturelles Problem unter anderem in schwacher Unternehmensdynamik und Produktivitätsunterschieden zwischen Betrieben und Branchen, besonders im Dienstleistungssektor. Langjährige Kreditbeziehungen, Beschäftigungssicherheit und staatliche Garantien können wirtschaftliche Stabilität schaffen. Sie können zugleich das Ausscheiden wenig leistungsfähiger Unternehmen verzögern. McKinsey verweist in seiner Untersuchung auf eine vergleichsweise niedrige Unternehmensaustrittsquote. Solche internationalen Vergleiche sind methodisch nicht vollkommen deckungsgleich. Der zugrunde liegende Konflikt bleibt dennoch: Wenn Kapital und Arbeitskräfte in wenig ertragreichen Verwendungen gebunden sind, reicht die Modernisierung einiger Vorzeigeunternehmen nicht aus.

Damit entsteht für die neue japanische Industriepolitik ein Zielkonflikt. Der Staat will Schlüsseltechnologien absichern und durch Förderung Investitionen auslösen. Er muss aber verhindern, dass Zuschüsse die für Produktivitätsfortschritte notwendige Erneuerung hemmen. Versorgungssicherheit kann eine teurere inländische Produktion rechtfertigen; sie ist jedoch nicht mit betrieblicher Rentabilität zu verwechseln. Ein Halbleiterwerk kann strategisch sinnvoll sein und dennoch auf Dauer staatliche Hilfe benötigen. Beides muss offen ausgewiesen werden. Noch problematischer wäre es, wenn der Staat aus Rücksicht auf frühere Zusagen unrentable Vorhaben immer weiter finanzierte.

Die demografische Entwicklung verschärft das Problem. Im September waren laut japanischem Statistikamt etwa 68,96 Millionen Menschen beschäftigt, die Arbeitslosenquote lag bei 2,4 Prozent. Zugleich altert die Bevölkerung. Automatisierung soll in dieser Lage nicht nur Lohnkosten senken, sondern Kapazitäten erhalten, für die künftig Arbeitskräfte fehlen. Das ist ein plausibler Ansatz. Entscheidend wird die Fähigkeit sein, Maschinen, Software und Erfahrungswissen in veränderte Produktionsabläufe einzubinden. Ein Roboter, der neben einem schlecht organisierten Prozess steht, ist nicht schon dessen Lösung.

Was Deutschland lernen sollte

Eine Untersuchung der Boston Consulting Group vom Mai 2026 kommt in ausgewählten Modellszenarien auf mögliche Produktivitätsverbesserungen durch fortgeschrittene Produktionssysteme von bis zu 60 Prozent. Das ist kein Durchschnittswert und keine sichere Renditeprognose. Der Nutzen unterscheidet sich nach Branche, Fertigungstiefe und Standort erheblich. In manchen Fällen kann eine modernisierte Produktion an einem Hochlohnstandort wirtschaftlicher sein als eine Verlagerung. In anderen Branchen bleibt der Kostennachteil bestehen. Gerade deshalb ist die richtige Investitionsentscheidung nicht mit dem Ruf nach mehr Technologie beantwortet.

Für Deutschland folgt daraus eine unbequemere Lehre als der Wunsch nach einem eigenen Milliardenprogramm. Energiepreise, Steuern, Fachkräfte und Bürokratie beeinflussen Investitionen, doch selbst günstigere Rahmenbedingungen garantieren noch keine bessere Produktionsorganisation. Unternehmen müssen prüfen, welche Prozesse Kapital binden, warum Durchlaufzeiten zu lang sind, wo Wissen mit erfahrenen Beschäftigten verloren geht und welchen zusätzlichen Nutzen Kunden tatsächlich bezahlen. Der Staat sollte Wettbewerb, Investitionssicherheit und den Zugang zu neuen Märkten stärken, statt mit Subventionen auf Dauer über die wirtschaftliche Zukunft einzelner Unternehmen zu entscheiden.

Japan verfolgt mit seiner neuen Industriestrategie ein nachvollziehbares Ziel: Es will unter dem Druck der Demografie neue wirtschaftliche Leistungsfähigkeit schaffen. Ob ihm das gelingt, wird nicht die Zahl der geförderten Technologien zeigen, sondern die Entwicklung von Produktivität, tragfähigen Geschäftsmodellen und Wettbewerb. Die Unternehmen Keyence, Fanuc und Toyota erinnern daran, wie verschieden die Quellen eines guten Geschäftsergebnisses sein können. Für Deutschland wäre es ein Fehler, den Umfang einer Investition bereits mit Fortschritt zu verwechseln. Kapital schafft Möglichkeiten. Wertschöpfung entsteht erst, wenn Unternehmen sie besser nutzen als zuvor.

Quellen und Belege

McKinsey: Produktivitätsanalyse japanischer Unternehmen (Juli 2026)

BCG: Fabrik der Zukunft und Standortwettbewerb (Mai 2026)

OECD: Japan Economic Survey 2026

Japanisches Premierministeramt: Wachstumsstrategie, 6. November 2026

Keyence: Investor Relations und Halbjahreszahlen

Fanuc: Offizielle Finanzberichte

Toyota: Investor Relations und Finanzberichte

Japanisches Statistikamt: Arbeitsmarktstatistik September 2026

Die Unternehmenszahlen beziehen sich auf unterschiedliche Geschäftsperioden. Umsatz, Gewinn und Bestellungen sind keine unmittelbaren Messgrößen der Arbeitsproduktivität. Die McKinsey- und BCG-Studien stammen aus Juli beziehungsweise Mai 2026 und dienen zur strukturellen Einordnung.

Weiterführende INFPRO-Analysen: Der Japan-Themenschwerpunkt verbindet diese wirtschaftliche Einordnung mit Produktionssystemen und Managementfragen. Weitere Veröffentlichungen zu Produktivität und industrieller Wertschöpfung finden Sie in der Executive Library.