Wer dieser Tage in Deutschland über Digitalisierung spricht, landet schnell bei Programmen, Plattformen, Cloud-Verträgen. Man hört dann Sätze wie aus dem Maschinenraum der Beschaffung: Es fehle an Tools, an Schnittstellen, an Standards. Das klingt plausibel – und führt doch häufig in die Irre. Denn die meisten Digitalisierungsprojekte scheitern nicht daran, dass die Software zu dumm wäre. Sie scheitern daran, dass sie mit einer organisatorischen Realität konfrontiert wird, die man lange für „gewachsen“ hielt – und die sich nun als ungeklärt erweist. Digitalisierung ist eben keine Technikfrage mit ein paar Schulungen am Rand, sondern eine Produktions- und Organisationsfrage im Kern.

Die Produktionsfrage lautet, nüchtern betrachtet: Wie entsteht in einem Betrieb Wert – Schritt für Schritt, von der Bestellung bis zur Auslieferung, vom Material bis zum geprüften Teil? Wer Digitalisierung ernst meint, muss diese Wertschöpfung nicht nur beschreiben können, sondern so stabilisieren, dass sie messbar, wiederholbar und lernfähig wird. Nur dann sind Daten mehr als hübsche Zahlenreihen. In einem Prozess, der in Wahrheit aus Ausnahmen besteht, sind digitale Systeme keine Beschleuniger, sondern Übersetzer – sie übersetzen Sonderfälle in Eingabemasken, improvisierte Absprachen in Tickets und stilles Erfahrungswissen in Notlösungen. Das Ergebnis ist eine teure Verwaltung der Abweichung. Man bekommt dann nicht den „gläsernen Shopfloor“, sondern die gläserne Überforderung.

Gerade die deutsche Industrie kennt die Versuchung, aus guter Ingenieurtradition heraus zuerst die Maschine zu modernisieren und erst danach über den Materialfluss nachzudenken. Im Digitalen rächt sich diese Reihenfolge besonders schnell. Wer etwa Produktionsdaten automatisiert erfassen will, stößt sofort auf die banale Frage, welche Kennzahl überhaupt zählt: Taktzeit, Ausschuss, Nacharbeit, OEE – und in welcher Definition? Was in einem Werk als selbstverständlich gilt, ist im nächsten bereits Streitfall. Digitalisierung macht solche Unterschiede sichtbar. Sie schafft sie nicht. Sie verstärkt nur, was ohnehin gilt. Der Satz ist unerquicklich, aber wahr: Ein Unternehmen digitalisiert nicht sein Idealbild, sondern seine tatsächliche Praxis.

Damit ist die Organisationsfrage berührt – und sie ist meist der eigentliche Engpass. Denn selbst wenn der Prozess auf dem Papier „steht“, bleibt offen, wer ihn verändern darf, wer Standards setzt, wer Daten verantwortet, wer Prioritäten entscheidet. In vielen Betrieben ist genau diese Verantwortungsarchitektur historisch verknotet: Die IT soll liefern, der Fachbereich soll definieren, das Werk soll umsetzen, die Zentrale soll harmonisieren – und am Ende fühlt sich niemand zuständig, wenn das System zwar existiert, aber unterschiedlich genutzt wird. Dann entstehen jene Sätze, die man in praktisch jeder Digitalisierungsrunde hört: „Wir haben das System, aber die Werke machen es anders.“ Oder: „Die Daten stimmen nicht.“ Oder, noch ehrlicher: „Wir brauchen noch ein Tool obendrauf.“ Spätestens an diesem Punkt handelt es sich nicht mehr um ein Softwareproblem, sondern um ein Entscheidungsproblem.

Die entscheidende Frage lautet: Wer hat in der Organisation die Autorität, aus einer digitalen Möglichkeit eine verbindliche Praxis zu machen? Digitalisierung verlangt nach Standards, aber Standards sind Macht. Sie legen fest, wie gearbeitet wird, woran Leistung gemessen wird, wie Abweichungen eskalieren, wie schnell gelernt wird. Wer diese Macht nicht klärt, verlagert den Konflikt in die Technik – dort erscheint er harmloser, weil man über Schnittstellen streiten kann, ohne über Zuständigkeiten zu sprechen. So werden Digitalprogramme zur Ersatzpolitik: Man verwaltet Veränderung, ohne sie durchzusetzen.

Hinzu kommt ein Missverständnis, das sich besonders in der Euphorie um Künstliche Intelligenz zeigt. Viele Führungsetagen behandeln KI wie einen Wirkstoff, der nur korrekt dosiert werden müsse: Daten rein, Nutzen raus. In Wahrheit ist KI kein Zauberstab, sondern ein Verstärker. Sie verstärkt gute Prozesse ebenso wie schlechte; sie beschleunigt klare Entscheidungen ebenso wie unklare; sie macht Effizienzgewinne sichtbar – oder reproduziert systematisch die Fehler, die man bisher „mit Erfahrung“ ausglich. Wer KI in eine Organisation einführt, in der Verantwortlichkeit zwischen IT, Fachbereich und Werk in der Nebelzone verschwindet, bekommt keine intelligente Fabrik, sondern eine intelligentere Version der alten Unordnung. Das klingt polemisch, ist aber praktisch: Ein Modell kann nur das stabilisieren, was als Regel existiert. Wo die Regel unklar ist, lernt es die Ausnahme.

Darum ist es hilfreich, Digitalisierung als Betriebssystemfrage zu begreifen. Ein Betriebssystem besteht nicht aus einem einzigen Programm, sondern aus klaren Regeln: Wer darf installieren, wer darf verändern, wer entscheidet über Updates, was ist „Standard“, was ist „Sonderfall“, wie wird getestet, wie wird zurückgerollt, wenn es schiefgeht? Genau diese Logik fehlt in vielen Unternehmen im Alltag. Man hat Projekte, aber keine Routine. Man hat Gremien, aber keine Entscheidungsfähigkeit. Man hat Kennzahlen, aber keine gemeinsame Definition. Das Ergebnis ist nicht selten eine paradoxe Mischung aus Kontrolle und Kontrollverlust: Es wird mehr berichtet, mehr dokumentiert, mehr gemessen – und zugleich wird weniger wirklich gesteuert, weil die Signale nicht anschlussfähig sind.

Die Produktion- und Organisationsfrage ist deshalb auch eine Frage der Führung – nicht im modischen Sinn von „Leadership“, sondern im altmodisch marktwirtschaftlichen Sinn von Verantwortlichkeit. Ein Unternehmen muss entscheiden, wo digitale Standards gesetzt werden und wie verbindlich sie sind. Es muss festlegen, wem Daten „gehören“ – nicht juristisch, sondern operativ: Wer trägt die Verantwortung, dass sie korrekt, aktuell und verwendbar sind? Es muss klären, wie Prozesse geändert werden dürfen: Wer priorisiert, wer genehmigt, wer implementiert, wer kontrolliert den Nutzen? Und es muss sich schließlich die Disziplin leisten, Sonderfälle nicht zu adeln, sondern zu reduzieren. Denn jede Ausnahme ist ein kleiner Angriff auf Skalierung.

Man kann diese Einsicht auch milder formulieren: Digitalisierung ist die Kunst, aus lokaler Intelligenz organisationale Intelligenz zu machen. Das Lokale gibt es reichlich: gute Meister, gute Ingenieure, gute Improvisationen. Aber solange dieses Können nicht in Standards, Lernschleifen und Entscheidungsroutinen übersetzt wird, bleibt es an Personen gebunden. Die digitale Welt dagegen belohnt Unternehmen, die Wissen in wiederholbare Systeme übertragen können. Nicht weil Individualität schlecht wäre, sondern weil Skalierung ohne Wiederholung nicht funktioniert.

Am Ende ist die Frage nicht, ob Deutschland oder seine Unternehmen „digital genug“ sind. Die Frage ist, ob sie bereit sind, die Voraussetzungen der Digitalisierung zu akzeptieren: klare Verantwortlichkeiten, saubere Prozesse, verlässliche Daten, entschlossene Umsetzung. Wer das als pedantisch abtut, wird weiter Programme kaufen, Schnittstellen bauen, Piloten feiern – und sich wundern, warum die Produktivität nicht folgt. Man kann mit Software viel beschleunigen. Aber man kann mit Software keine Unklarheit beseitigen, die man politisch oder organisatorisch nicht zu klären wagt.

Vielleicht ist das die nüchternste Pointe: Digitalisierung ist kein Turbo für Chaos. Sie ist ein Verstärker für das, was ein Unternehmen ohnehin ist. Wer Ordnung will, muss sie zuerst herstellen – im Prozess und im Organigramm. Erst dann lohnt sich der Fortschritt im Rechenzentrum.