Warum Lean allein nicht mehr genügt

 Über Jahrzehnte hinweg war Lean Production der verlässliche Garant deutscher industrieller Stärke. Seit den 1990er Jahren lieferte das aus Japan importierte Paradigma stabile Produktivitätsgewinne, disziplinierte Organisationen und eine Kultur kontinuierlicher Verbesserung. Vor allem die Automobilindustrie perfektionierte Lean zur industriellen Hochform. Doch ausgerechnet dort wird heute sichtbar, wo seine Grenzen liegen. Die Produktivität stagniert, während Energiepreise, Klimavorgaben, Fachkräftemangel und geopolitische Risiken den Druck erhöhen. Effizienz allein reicht nicht mehr.

Genau an diesem Punkt setzt eine aktuelle Studie der Fraunhofer-Institute IPA und IAO an, erarbeitet gemeinsam mit Industriepartnern wie BMW, Mercedes-Benz, Porsche, Siemens und Dürr. Sie stellt eine provokante, zugleich nüchtern formulierte Frage: Kann die Automobilproduktion in Deutschland bis 2035 doppelt so produktiv und zugleich nahezu umweltneutral werden? Die Antwort fällt weder euphorisch noch resignativ aus. Sie läuft auf einen Paradigmenwechsel hinaus, den die Autoren „New Lean“ nennen.

Die Studie entwirft drei Entwicklungspfade, die sich weniger durch einzelne Technologien als durch ihren Veränderungsgrad unterscheiden. Das Basisszenario beschreibt die Fortschreibung des Bekannten. Klassisches Lean wird durch punktuelle Digitalisierung ergänzt, Effizienzgewinne bleiben moderat. Umweltwirkungen lassen sich mindern, die großen Ziele jedoch bleiben außer Reichweite. Weder eine Verdopplung der Produktivität noch echte Klimaneutralität sind so erreichbar. Dieses Szenario ist realistisch, aber strategisch defensiv. Es stabilisiert Bestehendes, ohne strukturelle Standortnachteile zu überwinden.

Deutlich ambitionierter ist das evolutionäre Szenario. Digitale Technologien, Automatisierung und datengetriebene Optimierung werden systematisch in bestehende ganzheitliche Produktionssysteme integriert. Der Mensch bleibt zentral, wird jedoch durch Assistenzsysteme, Advanced Analytics und vernetzte Prozesse entlastet. Die Studie beziffert mögliche Produktivitätsgewinne auf rund 35 Prozent, begleitet von erheblichen Einsparungen bei Energie und Ressourcen. Organisatorisch gilt dieser Pfad als anspruchsvoll, aber beherrschbar. Für viele Unternehmen dürfte er den wirtschaftlich tragfähigsten Korridor markieren: ambitioniert genug, um wettbewerbsfähig zu bleiben, ohne die Organisation zu überfordern.

Das radikale Szenario schließlich verlässt die Komfortzone der Industrie. Es setzt auf einen hohen Automatisierungsgrad, digitalisierte Wertströme, den durchgängigen Einsatz digitaler Zwillinge, simulationsbasierte Planung und ein konsequent automatisierungsgerechtes Produktdesign. Unter der Voraussetzung, dass technologische, regulatorische und kulturelle Hürden überwunden werden, hält die Studie hier eine Verdopplung der Produktivität bis 2035 und eine nahezu vollständige Umweltneutralität der Automobilproduktion für möglich. Zugleich ist klar: Dieses Szenario ist kein Standardmodell, sondern eine strategische Referenz.

Der eigentliche Befund der Studie liegt weniger in den Zahlen als in der Diagnose. Die klassischen Lean-Instrumente sind ausgereizt. Kaizen, Shopfloor-Management und Wertstromanalysen bleiben notwendig, sind aber nicht mehr hinreichend. New Lean verschiebt den Fokus von der Optimierung einzelner Prozesse hin zur systemischen Neugestaltung von Produktion. Produktivität entsteht nicht länger allein durch Taktzeitverkürzung, sondern durch das Zusammenspiel von Produktdesign, Automatisierungsgrad, Datenarchitektur und Organisationsform. Umweltneutralität wird nicht additiv mitgedacht, sondern strukturell verankert – etwa durch energieadaptive Fabriken, geschlossene Materialkreisläufe und simulationsbasierte Investitionsentscheidungen.

Bemerkenswert ist dabei die methodische Tiefe der Untersuchung. Hypothesen, branchenübergreifende Experteninterviews und Innovationsradare wurden in ein System-Dynamics-Modell überführt. Das Ergebnis ist kein Wunschbild, sondern ein konsistentes Szenariogerüst, das Wechselwirkungen, Verzögerungen und Zielkonflikte sichtbar macht. Gerade darin liegt sein Wert für strategische Entscheidungen.

Gleichzeitig mehren sich kritische Stimmen. Aus der Finanzperspektive wird vor einer Überdehnung der Investitionslogik gewarnt. Mehrjährige Amortisationszeiten, technologische Abhängigkeiten und hohe Vorlaufkosten ließen sich nur schwer mit volatileren Märkten und steigenden Kapitalkosten vereinbaren. Produktivität lasse sich nicht beliebig vorfinanzieren, ohne die Bilanzrisiken zu erhöhen. Auch aus dem industriellen Mittelstand kommt Skepsis. Viele Unternehmen verweisen darauf, dass ihre Wettbewerbsfähigkeit historisch weniger aus radikalen Umbauten als aus inkrementeller Verbesserung, Produktnähe und Kapitaldisziplin entstanden sei. Nicht jede Produktion lasse sich industrialisieren wie ein Automobilwerk.

Hinzu kommen arbeitsmarktpolitische Vorbehalte. Vertreter von Arbeitnehmern und Betriebsräten warnen davor, Produktivität allzu eng mit Automatisierung gleichzusetzen. Qualifikation, Erfahrungswissen und Prozessstabilität seien über Jahre aufgebaut worden und ließen sich nicht beliebig durch Technik ersetzen. Die Sorge richtet sich weniger gegen Effizienzgewinne als gegen den Verlust organisationaler Resilienz.

Diese Einwände verdienen Beachtung. Die Industriegeschichte kennt genug Beispiele technologischer Übertreibung. Doch sie übersehen einen entscheidenden Zusammenhang. Nicht die Transformation ist das größte Risiko, sondern ihr Aufschub. Wer im Basisszenario verharrt, spart kurzfristig Investitionen, verliert jedoch schleichend an strategischer Handlungsfähigkeit. Mit jeder vertagten Entscheidung wächst der Modernisierungsbedarf, während zugleich die Fähigkeit sinkt, größere Investitionssprünge noch rational zu bewerten.

Die Folgen zeigen sich nicht abrupt, sondern kumulativ. Produktionsstandorte bleiben in Betrieb, verlieren jedoch an Bedeutung. Neue Kapazitäten entstehen dort, wo Energie günstiger ist, Automatisierung leichter gelingt und Genehmigungen schneller erteilt werden. Die Produktion bleibt, die Entscheidungskompetenz wandert. Lean verkommt in diesem Stadium vom Produktivitätssystem zum reinen Kostendisziplinierungsinstrument.

New Lean ist damit weniger eine technologische Mode als eine unternehmerische Standortentscheidung. Es zwingt zur Klarheit darüber, welches Maß an Produktivität, Automatisierung und Nachhaltigkeit realistisch angestrebt wird – und welches nicht. Die eigentliche Alternative lautet nicht radikal oder vorsichtig, sondern gestalten oder verwalten. Wer glaubt, sich New Lean nicht leisten zu können, sollte daher präziser fragen, was der Verzicht kostet. Nicht in der nächsten Bilanz, sondern in der langfristigen Fähigkeit, industrielle Wertschöpfung in Deutschland zu halten.