Produktionsverlagerung rechnet sich – bis sie sich rächt

Strompreise ändern sich, verlagertes Wissen kehrt selten zurück. Wer heute Kosten optimiert, kann morgen feststellen, dass er Wertschöpfungsfähigkeit verkauft hat. Verlagerung ist längst Teil industrieller Realität. Nur folgt daraus nicht, sie sei harmlos. Konzerne verlagern wie Portfoliomanager – und finanzieren sich dabei etwas, das vielen fehlt: Optionalität. Strompreise sind zyklisch, Standortentscheidungen irreversibel. Verlagerung spart kurzfristig in der Kostenrechnung und kauft langfristig Unruhe ins Geschäftsmodell: Abhängigkeiten, Anlaufverluste, verlorene Prozesskompetenz.

Portfoliomanagement statt Flucht

Wer heute sagt, „die Großen“ produzierten doch längst im Ausland und verlagerten ständig, hat recht – und liegt trotzdem gefährlich falsch, wenn daraus die Schlussfolgerung folgt, Verlagerung sei ein moderner Normalzustand ohne bleibende Schäden. Große Unternehmen verlagern nicht so, wie es im Mittelstand oft erzählt wird: als Befreiungsschlag gegen Energiepreise, Bürokratie und Kosten. Sie verlagern wie Portfoliomanager. Der Unterschied ist banal und entscheidend: Sie kaufen die Rückfahrkarte gleich mit.

In Konzernen heißt es selten „weg aus Deutschland“, sondern „Footprint balancieren“. Man baut zusätzliche Kapazitäten in einer anderen Region, regionalisiert Teile der Lieferkette, bringt Produktion näher an Absatzmärkte – lässt aber fast immer einen industriellen Anker stehen. Das ist keine Sentimentalität, sondern Risikorechnung. Denn die eigentliche Währung moderner Industrie ist nicht die einzelne Fabrik, sondern die Fähigkeit, unter Stress lieferfähig zu bleiben.

Redundanz ist die neue Produktivität

Resiliente Lieferketten sind nicht nur Logistik, sie sind Strategie: Dual Sourcing, Pufferkapazitäten, alternative Transportwege, Transparenz bis in tiefere Zulieferstufen. Wer alles auf einen „optimalen“ Standort konzentriert, bekommt im Normalbetrieb vielleicht ein paar Prozent Kostenersparnis – und im Störfall ein Quartal Verlust. Die große Lehre der letzten Jahre lautet: Maximale Effizienz ist oft maximale Verwundbarkeit. Das neue Ideal – Redundanz – wirkt für klassische Kostenrechner wie ein Rückschritt, ist aber die moderne Form von Produktivität.

Wenn ein Konzern eine zweite Quelle in Mexiko, Südostasien oder Osteuropa aufbaut, geschieht das nicht nur wegen Lohnkosten, sondern als Versicherung gegen politische Risiken, Handelskonflikte, Transportunwägbarkeiten und regionale Ausfälle. Das kostet. Aber das Nichtstun kostet im Ernstfall mehr.

Die teure Wahrheit des Transfers

Die Legende lautet: Standort A schließen, Standort B öffnen, fertig. Die Realität ist: parallel produzieren, „copy exact“, Ramp-up-Teams, Validierungsroutinen, Qualitätsfenster, schrittweiser Transfer. Das ist teuer – und genau hier trennt sich strategische Verlagerung von Flucht. Wer nur eine Kostenzeile retten will, versucht den Transfer billig zu machen. Wer Risiken beherrschen will, macht ihn kontrollierbar – und damit teuer. Die Großen investieren in Industrialisierungs-Playbooks, weil sie wissen, dass der teuerste Fehler nicht der Lohnsatz ist, sondern ein verpatzter Anlauf: Kundenverlust, Ausschuss, gerissene Liefertermine, beschädigte Marke. Optionalität ist nicht gratis. Sie ist der Preis dafür, dass ein Konzern in beide Richtungen handlungsfähig bleibt.

Schlaraffenländer altern schneller als Pressemitteilungen

In Deutschland wird gern so getan, als wäre das Auslandswerk automatisch das Land der unbegrenzten Möglichkeiten. Das ist die nächste Illusion. Viele vermeintliche „Schlaraffenländer“ funktionieren nur, solange sie jung, günstig und hungrig sind. Wer heute nach Polen, Ungarn oder Serbien blickt, sieht niedrigere Kosten – aber auch die Vorzeichen eines bekannten Zyklus: Demografie, Fachkräftemangel, steigende Löhne, zunehmender Wettbewerb um Industriepersonal, wachsende regulatorische Anforderungen, politische Risiken. In vier, fünf Jahren ist dort nicht „alles wie früher“, sondern vieles wie heute bei uns: teurer, knapper, konfliktreicher.

Wer Verlagerung als dauerhafte Lösung verkauft, verkauft häufig Zeitgewinn – und übersieht, dass er sich zugleich neue Abhängigkeiten einkauft.

Kompetenz ist kein Container, den man umstapelt

Damit sind wir beim unterschätztesten Argument der Debatte: Fachkräfte. Produktion ist nicht nur ein Gebäude mit Maschinen, sondern ein System aus Können. Wer verlagert, verlagert nicht nur Arbeit, sondern auch Lernkurven. Er verliert Zugriff auf erfahrene Mitarbeiter, Meisterwissen, Prozesskompetenz, auf jene stille Fehlerkultur, die Qualität stabil hält.

Die großen Unternehmen versuchen das zu vermeiden, indem sie Kompetenzkerne im Heimatmarkt behalten: Engineering, Prozessentwicklung, Industrialisierung, Qualitätsmethodik. Sie wissen, dass man eine Fabrik in Monaten bauen kann, eine gute Belegschaft aber nicht. Und sie wissen auch: Man gewinnt die Fachkräftedebatte nicht, indem man sie wegverlagert. Man verschiebt sie – und steht dann irgendwann in einem neuen Land vor demselben Problem, nur ohne heimische Ausbildungsinfrastruktur und ohne kulturell gewachsene Lernroutinen.

KI und Automatisierung verschärfen den Preis der Entkopplung

Im Zeitalter von Automatisierung und KI entscheidet sich die nächste Wettbewerbsrunde nicht allein am Lohn- oder Stromvorteil, sondern an der Fähigkeit, Produktion schnell zu verändern: datengetrieben, energieeffizient, resilient – mit kurzen Lernschleifen zwischen Entwicklung und Werk. Wer Entwicklung und Fertigung zu stark entkoppelt, verliert diese Lernschleifen. Wer Lernschleifen verliert, verliert Produktivität – und merkt es erst, wenn die nächste Produktgeneration zu langsam, zu teuer oder zu fehleranfällig ist.

An diesem Punkt wird die vermeintliche Ersparnis zur strategischen Schwächung: Man spart heute an der falschen Stelle und zahlt morgen bei Geschwindigkeit, Qualität und Innovation.

Energie ist Infrastruktur – nicht Wetterlage

Energie gehört in diese Rechnung, aber anders, als es die Fluchtargumente suggerieren. Wenn Konzerne energieintensive Produktion verlagern, tun sie das selten, weil der Strompreis im Monat X zu hoch war. Sie behandeln Energie als Infrastrukturfrage: Netzkapazität, Anschlusszeiten, Lastmanagement, langfristige Liefermodelle, manchmal eigene Erzeugung. Wer dagegen wegen eines momentanen Preissignals verlagert, handelt wie jemand, der wegen eines kalten Winters das Haus verkauft. Ja, der Winter ist unangenehm. Aber Häuser sind nicht dafür gebaut, in jedem Winter neu gekauft zu werden.

Strompreise sind zyklisch, politisch und technologisch beweglich. Eine verlegte Fabrik ist es nicht. Wer Lieferketten, Qualitätsroutinen, Wartungswissen, Zulieferernetze und Belegschaften auseinanderzieht, stellt später fest: Kapazität ist kein Abo. Man kann sie höchstens teuer neu kaufen – in einer Welt, die dann längst andere Standards, andere Technologien und andere Abhängigkeiten gesetzt hat.

Die Formeln der Alternativlosigkeit

Wer heute die Verlagerung von Produktion ins Ausland mit ernster Miene als „Sachzwang“ vorträgt, sollte wenigstens so ehrlich sein zu sagen, was er wirklich meint: kurzfristig Ruhe in der Kostenrechnung – auch wenn er dafür langfristig Unruhe ins Geschäftsmodell einkauft. In der Wirtschaftspresse wird das häufig als rationale Standortlogik verkauft. Bei näherem Hinsehen wirkt es oft wie ein Set aus Standardformeln, die je nach Anlass austauschbar sind – und mehr über die Art verraten, wie Unternehmen unangenehme Entscheidungen begründen, als über Deutschland selbst.

Da ist erstens die Energieformel: „Die Energiepreise machen’s unmöglich.“ Man muss nicht so tun, als sei das aus der Luft gegriffen. Hohe Preise treffen bestimmte Industrien hart. Aber die Verkürzung bleibt bequem, weil sie eine zyklische Größe – den Preis – mit einer irreversiblen Entscheidung – der Verlagerung – verwechselt. Wer wegen eines Preisniveaus geht, wettet stillschweigend darauf, dass es auf Dauer so bleibt. Bemerkenswert für Unternehmen, die sonst jede Prognose misstrauisch zerlegen.

Zweitens die Bürokratieformel: das Universalargument, weil es immer stimmt und deshalb nie präzise sein muss. Genehmigungen dauern, Berichtspflichten kosten Zeit, Auflagen sind komplex. Aber nicht selten ist „Bürokratie“ auch das Wort, hinter dem sich interne Unklarheit versteckt: Wer entscheidet? Wer priorisiert? Wer haftet? Eine Organisation, die ihre Zuständigkeiten nicht sortiert, erlebt jedes externe Verfahren als Zumutung. Das Problem ist dann nicht nur Berlin, sondern das eigene Organigramm.

Drittens die Kostenformel – Steuern, Arbeit, „zu teuer“: Gemeint sind oft Stückkosten, unterschlagen werden Systemkosten. Koordinationsaufwand über Zeitzonen, Qualitätsrisiken, Anlaufverluste, Reklamationswellen, IP-Schutz, politische Risiken, Lieferkettenstörungen – man kann das alles in Excel pressen, nur tut man es erstaunlich selten, solange Verlagerung als Befreiungserzählung dienen soll. Später steht es dann nicht als Schlagzeile, sondern als Marge in der Bilanz.

Viertens die Nachfrageformel: Europa schwächelt, Wachstum sei anderswo, man müsse näher an Kunden. Strategisch klingt das immer – und verwechselt doch gerne zyklische Schwäche mit strukturellem Niedergang. Wer im Tal Kapazität ausdünnt, stellt im Aufschwung fest, dass er nicht nur Maschinen verloren hat, sondern Reaktionsfähigkeit.

Fünftens der Rückenwind: Förderung, Planungssicherheit, weniger Risiko. Auch das ist nicht erfunden. Nur ist „Rückenwind“ oft Regime-Arbitrage: Heute zahlt der Staat dort, morgen ändert er Regeln, übermorgen kommt der Zoll. Am Ende hat man Substanz verlagert – und Unsicherheit gleich mit importiert.

Wenn Wettbewerbsfähigkeit zur Nebelkerze wird

Das Schlüsselwort in Mitteilungen ist selten „Strom“, „Steuern“ oder „Bürokratie“. Es heißt „Wettbewerbsfähigkeit“. Damit lässt sich alles begründen, ohne etwas benennen zu müssen. Selbst dort, wo die Entscheidung sichtbar politisch und strukturell ist, wird sie als betriebswirtschaftliche Notwendigkeit gerahmt. Ein jüngstes Lehrstück lieferte Bosch mit der Schließung des Power-Tools-Standorts Sebnitz und der Verlagerung nach Ungarn: In der Berichterstattung erscheint die Begründung in jener Form, die man inzwischen auswendig kennt – die „wirtschaftlich tragbare Fortführung“ sei nicht möglich gewesen, es habe „keine Alternative“ gegeben. Danach folgen Sozialplan, Abfindung, Transfergesellschaft: die sozialpolitische Verpackung einer wirtschaftlichen Zäsur. Trocken, fast elegant – nur ist die Formel keine Erklärung, sondern eine Abkürzung. Sie ersetzt Ursachen durch Rhetorik, und jede Nachfrage wirkt plötzlich unsachlich.

Verlagerung ist eben nicht nur Kostenrechnung. Sie ist Irreversibilitätsrechnung. Ein Werk lässt sich schließen, Wissen lässt sich schwer zurückholen. Lieferantenbeziehungen, Qualitätsroutinen, Prozesskompetenz, die stillen Erfahrungsbestände der Fertigung – all das steht in keiner Pressemitteilung, obwohl es die Frage entscheidet, ob eine Verlagerung langfristig klug oder nur kurzfristig bequem ist.

Was die Standortkommunikation gern verschweigt

Dass Energiepreise und Bürokratie inzwischen häufiger als Motive auftauchen, zeigt vor allem, wie stark der Standortdruck geworden ist. Der Verband der Chemischen Industrie verweist in seiner Jahresbilanz 2025 auf Verlagerungs- oder Stilllegungspläne in einer Umfrage und nennt dabei Produktionskosten, regulatorische Unsicherheit, langsame Genehmigungen, Bürokratie und hohe Energiepreise als Gründe. Verbände energieintensiver Industrien argumentieren ähnlich und verbinden es mit der Sorge vor Carbon Leakage; auch auf EU-Ebene ist diese Logik über Kompensations- und Beihilferegeln längst politisch institutionalisiert. Und wenn ein Manager wie Matthias Metz (BSH) „Made in Germany“ als „kein Selbstläufer“ mehr beschreibt und die Rahmenbedingungen kritisiert, steckt darin das ganze Repertoire: Kosten, Regulierung, Verfahren – und die Botschaft, dass Investitionen künftig „woanders“ wahrscheinlicher seien.

Nur bleiben solche Sätze fast immer unvollständig. Sie sprechen von Kosten, nicht von Systemkosten. Von Effizienz, nicht von Resilienz. Von „Netzwerkoptimierung“, nicht von Abhängigkeiten. Und kaum je von der Konvergenz der vermeintlichen Ausweichstandorte: Wer erfolgreich industrialisiert, wird teurer. Genau deshalb verteilen große Unternehmen – Dual Sourcing, Ankerkapazitäten, Kompetenzkerne –, statt romantisch „wegzugehen“. In Pressemitteilungen klingt das nach „Neuausrichtung“. In der Realität ist es der Kauf von Optionalität.

Was daraus folgt

So betrachtet ist die entscheidende Frage nicht, ob Verlagerung „normal“ ist. Normal ist, dass Unternehmen ihren Footprint an Märkte und Risiken anpassen. Unklug ist, Verlagerung als Ersatz für Standortpolitik oder als Reparaturmaßnahme für schlechte Energie- und Bürokratiebedingungen zu missbrauchen. Die Großen vermeiden Hürden nicht, indem sie sie ignorieren, sondern indem sie sie einpreisen: durch duale Lieferketten, Ankerwerke, modulare Prozesse, parallele Produktion, Kompetenzkerne, die nicht exportiert werden. Sie verlagern nicht, um Kosten zu fliehen, sondern um Risiken zu managen.

Die Pointe, die in der deutschen Debatte zu selten ausgesprochen wird, lautet deshalb: „Die Großen können das“ heißt nicht, dass es harmlos ist. Es heißt, dass sie es anders machen – langsamer, teurer, redundanter, kontrollierter. Wer diese Mechanik nicht mitfinanziert, verlagert nicht strategisch, sondern impulsiv. Und wer impulsiv verlagert, gewinnt vielleicht kurzfristig eine schönere Kostenzeile, verliert aber langfristig das teuerste Gut der Industrie: die Fähigkeit, Wertschöpfung aus eigener Kraft zu erneuern – und Lieferfähigkeit auch dann zu sichern, wenn die Welt wieder einmal nicht nach Plan läuft.

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