Starke Lieferketten für eine starke deutsche Wirtschaft.

Ein Beitrag von Professor Dr. Jörg Lux.

Einordnung: Der Beitrag entstand 2022 unter dem Eindruck von Pandemie, Krieg in Europa und gestörten Lieferketten. Einzelne damalige Beispiele sind historisch; die Managementfrage dahinter bleibt aktuell: Wie viel Effizienz verträgt eine Lieferkette, bevor Abhängigkeit zur strategischen Schwäche wird?

Die deutsche Industrie hat über Jahrzehnte von globalen Märkten, Spezialisierung und leistungsfähiger Logistik profitiert. Diese Stärken bleiben wichtig. Gleichzeitig haben die Krisen der vergangenen Jahre gezeigt, dass Kostenoptimierung allein keine robuste Supply Chain garantiert.

Was jetzt umgesetzt werden muss

Handelskonflikte, Pandemie, geopolitische Spannungen, Energie- und Rohstoffrisiken sowie Störungen wichtiger Transportwege haben gezeigt, wie schnell international optimierte Lieferketten unter Druck geraten können. Dabei wirkt selten nur ein einzelner Auslöser: Produktionsausfälle, Logistikengpässe, Preisvolatilität und regulatorische Veränderungen können sich gegenseitig verstärken.

Besonders kritisch sind Abhängigkeiten dort, wo alternative Bezugsquellen fehlen, Umstellungen lange dauern oder einzelne Materialien und Komponenten für die gesamte Produktion unverzichtbar sind. Entscheidend ist deshalb nicht, Globalisierung zurückzudrehen, sondern Abhängigkeiten sichtbar zu machen und bewusst zu steuern.

Die zentrale Aufgabe lautet: Effizienz und Resilienz gemeinsam optimieren. Lieferfähigkeit, Flexibilität, Kosten und strategische Souveränität müssen in der Supply Chain als zusammenhängende Zielgrößen betrachtet werden.

Der generelle Aufruf  „Sofort raus aus China“ ist zu platt und muss taktisch eingeleitet werden. Um auch in Zukunft bestehen und wachsen zu können zeichnen sich sechs zentrale Stellhebel ab, die es anzupacken gilt. Wir sehen hier folgende Schwerpunkte:

1. Zur Absicherung der Sourcing Quellen braucht es mehr Transparenz in der Beschaffung: Hier sollten wir die Chancen der Digitalisierung nutzen. Daten über Nachfrage und Verfügbarkeiten sind zu tracken, so das Shortages und Preisentwicklungen in realtime sichtbar werden. Erst das ermöglicht schnelles Handeln, wenn es darauf ankommt.

2. Auf Basis dieser Transparenz benötigen wir dann eine neue Agiltität in der Beschaffung: Wir nutzen durch Multiple Sourcing und Materialstandards günstige Kaufimpluse zur „Best Time“ mit „Best Price“ und sichern Kapazitäten über Hedging für die Zukunft ab – regional und global im richtigen Mix. Die stabilen „Sourcingrhythmen“ weichen also dynamischen Marktaktivitäten in Bezug auf Mengen und Kaufzeitpunkte.

3. Dort, wo es trotz Transparenz und agilem Handeln in Schlüsseltechnologien bei zu großen Abhängigkeiten von Lieferanten bleibt, z.B. in Asien, ist eine Re-Regionalisierung der Supply-Chain einzuleiten. Das stärkt Kundennähe, Lieferfähigkeit und Flexibilität – wenn auch zu höheren Kosten. Hier toppt aber die stabile Lieferfähigkeit die Kosteneffizienz. Denn nur wer lieferfähig bleibt, bleibt auch im Markt.

4. Immer dann, wenn strukturelle Regionalisierungsveränderungen anstehen, lohnt sich ein Blick auf die make-or-buy Entscheidungen des Unternehmens. Das Re-Design der Fertigungstiefe wird zu einem strategischen Erfolgsfaktor von Unternehmen. Hier ist ein neues Maß zu entwickeln: Wir erhöhen unsere Fertigungstiefe, wo es uns Resilienz bringt und stärken so unsere Lieferfähigkeit durch Reduktion von Abhängigkeiten.

5. Bestandsoptimierung bleibt wichtig, darf aber nicht mit pauschalen Null-Beständen verwechselt werden. Sinnvoll ist ein risikobasiertes Bestandsmanagement: schlanke Bestände dort, wo Versorgung stabil und Alternativen verfügbar sind; gezielte Puffer dort, wo Ausfälle die Produktion überproportional gefährden würden. Bestand wird damit nicht nur als Kostenposition, sondern als mögliche Resilienzreserve bewertet.

6. Die Internationalen Störungen der Lieferwege setzen neue Rahmenbedingungen für die Logistik und den zuverlässigen Güterverkehr.

• Welche Transportwege oder Umschlagpunkte sind Single Points of Failure?
• Welche alternativen Routen und Verkehrsträger stehen im Störungsfall tatsächlich zur Verfügung?
• Wie schnell lassen sich Lager-, Transport- oder Beschaffungsstrategien regional anpassen?
• Welche Lieferzusagen können bei einer Störung priorisiert aufrechterhalten werden?

Solche Fragen lassen sich nicht einmalig beantworten. Transport- und Lagerketten müssen regelmäßig auf geopolitische, infrastrukturelle und operative Risiken überprüft werden. Diversifizierung und Flexibilität kosten Geld, können aber im Störungsfall den entscheidenden Unterschied zwischen Lieferfähigkeit und Produktionsstillstand ausmachen.

Management-Check: Wie resilient ist unsere Lieferkette?

1. Welche Materialien, Komponenten oder Lieferanten können die Produktion tatsächlich stoppen?
2. Wie schnell wäre für diese Positionen eine alternative Quelle qualifiziert?
3. Welche Bestände sind reine Kosten – und welche sind strategische Resilienzreserven?
4. Wo bestehen Single Points of Failure in Transport, IT oder Logistik?
5. Welche Make-or-Buy-Entscheidungen müssten unter heutigen Risikobedingungen neu bewertet werden?

Fazit: Lieferfähigkeit wird zur Managementgröße

Die sechs Handlungsschwerpunkte wirken nur im Zusammenspiel. Produktion, Beschaffung und Logistik müssen Abhängigkeiten, Bestände, Lieferfähigkeit und Kosten gemeinsam steuern. Lean Management bleibt dabei relevant – allerdings ergänzt um eine explizite Risikoperspektive.

Das Ziel ist nicht maximale Autarkie. Es ist eine Supply Chain, die wirtschaftlich bleibt und gleichzeitig genügend Alternativen, Transparenz und Reaktionsfähigkeit besitzt, um Störungen zu verkraften.

Weiterführend bei INFPRO: Lieferketten & Versorgungssicherheit, Resilienz, Produktion & Standort und Dossiers Lean Management.

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