Bleiben, verlagern oder dual aufstellen?

Seit Jahresbeginn 2026 gewinnt die Reindustrialisierungsdebatte wieder an Schärfe. Der BDI und die DIHK drängen darauf, 2026 zum „Jahr der Reformen“ zu machen. Zugleich bleibt die Konjunktur im Wartestand: Der ifo-Geschäftsklimaindex verharrt im Januar bei 87,6 Punkten, und das Institut konstatiert, die deutsche Wirtschaft starte „ohne Schwung“ ins neue Jahr. Das Entscheidende an dieser Gemengelage ist weniger der Ton der Debatte als die Mechanik der Entscheidungen. Reindustrialisierung entsteht nicht dort, wo sie gefordert wird, sondern dort, wo Vorhaben freigabefähig werden – unter Kosten, Risiken und Zeitverläufen, die sich in eine Investitionsrechnung übersetzen lassen.

Was Reindustrialisierung in Betrieben bedeutet
Reindustrialisierung wird dabei häufig missverstanden. Sie ist kein Rückholprogramm für Fabriken von gestern und keine romantische Standortpflege. Sie meint die Fähigkeit, Entwicklung in lieferfähige Serie zu übersetzen: schnell genug für den Markt, robust genug für Störungen, skalierbar genug für Wachstum. Industrielle Substanz entsteht dabei nicht zuerst in Fläche, sondern in Lernkurven – im Hochlauf, in der Beherrschung kritischer Prozesse, in der Rückkopplung zwischen Entwicklung, Fertigung und Qualität. Wo diese Übersetzungsarbeit aus dem Unternehmen oder aus dem Land herauswandert, verliert man nicht als erstes Montage, sondern Systemkompetenz: das Wissen, wie man unter realen Bedingungen zuverlässig in Serie liefert. Der Verlust beginnt nicht mit der letzten Maschine, sondern mit der ersten Lernschleife, die anderswo stattfindet.

Damit wird Reindustrialisierung für den Mittelstand zu einer nüchternen Managementfrage. Nicht, weil ein Betrieb die Rahmenbedingungen ersetzen könnte, sondern weil er entscheiden muss, was trotz dieser Bedingungen noch möglich ist: Welche Kompetenzen müssen im Haus bleiben, damit aus Entwicklung wieder Serie wird? Wie organisiert man Hochlauf und Lieferfähigkeit so, dass Störungen nicht zur Dauerkrise werden? Und wie baut man einen Footprint, der nicht auf dem Papier robust wirkt, sondern im Ernstfall tatsächlich umschalten kann?

Investierbarkeit als Risikoaufschlag
Der Engpass heißt Investierbarkeit. Gemeint ist die Planbarkeit und Freigabefähigkeit von Projekten unter Energie-, Genehmigungs- und Regulierungsrisiken. In der Investitionsrechnung wirkt Unsicherheit wie ein permanenter Aufschlag, der entscheidet, bevor die erste Maschine bestellt ist. Energie muss kalkulierbar sein, Verfahren müssen verlässlich und zügig laufen, Regeln dürfen nicht im Vollzug wackeln – das ist die Ebene, auf der ein Standort investierbar oder uninvestierbar wird.

Dass diese Risikoprämie längst operativ durchschlägt, zeigt die Kreditlage: Die KfW teilte am 19. Januar 2026 mit, dass im vierten Quartal 2025 37,8 Prozent der kleinen und mittleren Unternehmen von erschwerten Kreditvergabebedingungen berichteten, ein neuer Höchststand der Erhebung. Kapital wird vorsichtiger, Vorhaben werden kleiner, später oder gar nicht mehr begonnen. Wer in einem solchen Umfeld investiert, braucht nicht nur ein gutes Produkt, sondern eine Organisation, die aus Unsicherheit wieder Steuerbarkeit macht.
Auch die Produktionsdaten liefern weniger den großen Absturz als das unruhige Grundrauschen. Das Statistische Bundesamt meldete am 9. Januar 2026, dass die Produktion in energieintensiven Industriezweigen im November 2025 kalenderbereinigt 3,3 Prozent unter dem Vorjahresmonat lag. Das ist kein Beweis für einen linearen Niedergang, aber ein Hinweis auf Selektivität: Dort, wo Kosten und Risiken zusammenfallen, wird Investition zur Wette. In solchen Lagen entscheidet sich, ob ein Unternehmen Industrialisierung als Kernfähigkeit führt oder als nachgelagerte Folge der Entwicklung behandelt. Wer den Hochlauf wie ein Projekt „mitlaufen“ lässt, wird irgendwann feststellen, dass die Serie nicht mitläuft.

Rahmenbedingungen und Führung

Damit ist der Widerspruch aufgelöst, der in der Debatte gern gepflegt wird. Die Rahmenbedingungen setzen den Risikoaufschlag; die Unternehmensführung entscheidet, ob daraus Blockade oder Handlungsfähigkeit wird. Deutschland tut sich nicht nur deshalb schwer, weil Energie, Verfahren und Regeldichte die Kalkulation belasten. Es tut sich auch schwer, weil viele Organisationen Industrialisierung noch immer nicht als Führungsdisziplin behandeln. Man plant solide, man dokumentiert gründlich, man eskaliert spät. Doch in einem Umfeld, in dem Zeit zur versteckten Steuer wird, reicht ordentliche Prozessverwaltung nicht. Reindustrialisierung verlangt Führung im Takt: frühe Entscheidungen, klare Prioritäten, robuste Rückkopplung zwischen Entwicklung und Fertigung – und die Bereitschaft, unter unvollständiger Information zu bauen, um überhaupt lernen zu können.

Europa als Spiegel
Europa ist dabei kein Rezeptbuch, aber ein brauchbarer Spiegel. Frankreich führt Reindustrialisierung als messbares Barometer und berichtet für das erste Halbjahr 2025 einen positiven Saldo an Fabriköffnungen und -erweiterungen, bei zugleich nachlassender Dynamik gegenüber dem Vorhalbjahr. Italien setzt parallel auf investitionslenkende Anreize wie das Programm „Transizione 5.0“, das über Steuergutschriften Investitionen in Transformation und Effizienz stimulieren soll. Die Niederlande gelten in der internationalen Politikforschung als Beispiel für einen stärker „ökosystemischen“ Ansatz, in dem Cluster- und Sektorstrategien systematisch auf Wertschöpfungsketten und Zulieferlogiken zielen. Der gemeinsame Nenner ist nicht ein einzelnes Instrument, sondern eine Logik: Investitionen werden dort wahrscheinlicher, wo Unsicherheiten reduziert und Projekte routinierter freigabefähig gemacht werden – durch Tempo, klare Zuständigkeiten und verlässliche Umsetzung.

Der Mittelstand und die Footprint-Entscheidung
Für den deutschen Mittelstand wird die Debatte an einer Stelle konkret, die selten Schlagzeilen erzeugt: am Footprint. Hier geht es nicht um Weltkartenromantik, sondern um Rollen, Lernkurven und Lieferfähigkeit. Ein Werk ist nicht einfach ein Ort, sondern eine Funktion – Anlauf, Volumen, Spezialisierung, Lead-Plant, Outsourcing-Partner. Footprint ist die Landkarte eines Operating Models: Rollen, Fähigkeiten, Kapazitäten und Flüsse im Netzwerk. Wer Footprint entscheidet, entscheidet Lernschleifen, Änderungsfähigkeit, Reaktionszeit – und damit, ob Innovation zur Serie wird oder zur Präsentation.

Diese Landkarte wird in vielen Betrieben still in eine Standortrechnung übersetzt, die drei Variablen kennt: Kosten, Geschwindigkeit, Stabilität. Kosten sind oft der Auslöser, weil sie sich wie eine Steuer verhalten: Energie, Abgaben, Regulierung, Zeit. Doch Kosten erklären die Bewegung nur zur Hälfte. Die zweite Größe ist Geschwindigkeit – nicht als Taktzeit, sondern als Fähigkeit, Entwicklung, Industrialisierung und Produktion in kurzen Lernschleifen zu koppeln. Wo diese Kopplung reißt, verlangsamt sich das System, selbst wenn einzelne Teile günstiger werden. Die dritte Größe heißt Stabilität. Lieferfähigkeit ist vom Notfallplan zum Verkaufsargument geworden. Wer sie nicht liefert, verliert nicht nur Marge, sondern Kundenvertrauen – und damit jene Zeit, die man für Anlauf und Lernen bräuchte.

Dual Footprint und der industrielle Kern
Aus dieser Rechnung folgt die Logik des Dual Footprint – wenn man sie ernst nimmt. Nicht als Redundanz aus Prinzip, sondern als Umschaltfähigkeit. Dual ist nicht doppelt, sondern schaltbar: alternative Kapazität, qualifizierte Lieferanten, klare Trigger, eine geübte Entscheidungskette. Dualität verlangt eine nüchterne Trennung zwischen Kompetenzkern und Skalierungsfläche. Der industrielle Kern – Anlauf, Variantenbeherrschung, Schlüsselprozesse, Qualitätslogik und die Nähe kritischer IP – muss dort bleiben, wo Lernschleifen kurz sind und Verantwortung greifbar. Die Skalierungsfläche – Volumen, Standard, Kapazitätspuffer – kann diversifiziert werden, wenn Steuerung und Abhängigkeiten beherrscht sind.

Zum Kern gehört der Hochlauf: jene Phase, in der Prototypen, Vorserie und erste Kundenstücke in eine Produktion überführt werden, die reproduzierbar liefert. Hier zeigt sich, ob Takt, Ausschuss, Prozessstabilität und Lieferfähigkeit zusammenpassen – und hier entsteht das Erfahrungswissen, das man später nicht einfach „nachkaufen“ kann. Zum Kern gehören auch die Schlüsselprozesse, also jene Fertigungs- und Prüfschritte, in denen sich Qualität, Kosten und Durchlaufzeit tatsächlich entscheiden. Es sind oft die Schritte, bei denen Fehler spät entdeckt und deshalb besonders teuer werden, oder bei denen das Verfahren selbst – nicht das Material – den Unterschied macht. Wer solche Prozesse auslagert, gibt nicht nur Wertschöpfung ab, sondern verliert auch die Fähigkeit, bei Problemen schnell und wirksam gegenzusteuern.

Qualitätslogik wiederum meint nicht ein Zertifikat an der Wand, sondern das praktische System, mit dem ein Betrieb Qualität erzeugt: welche Merkmale wie geprüft werden, wie Abweichungen eskaliert werden, wie Ursachenanalysen laufen und wie Prozesse dauerhaft stabilisiert werden. Qualität ist in der Serie keine Eigenschaft des Produkts, sondern eine Eigenschaft der Organisation. IP-Nähe schließlich heißt, dass kritisches Produkt- und Prozesswissen dort bleibt, wo entwickelt und industrialisiert wird. Wenn Entwicklung, Prozessentwicklung, Fertigung und Qualität organisatorisch oder räumlich zu weit auseinandergezogen werden, wandert das Verständnis für das „Wie“ ab – und damit die Fähigkeit, Änderungen schnell umzusetzen und Störungen robust zu beherrschen. Und mit Rückkopplungen sind die kurzen Lernschleifen gemeint, die ein mittelständisches Unternehmen stark machen: die schnelle Verbindung zwischen Entwicklung, Fertigung, Qualität und Kunde. Probleme werden nicht erst berichtet und in Gremien verschoben, sondern zeitnah gelöst; Erkenntnisse aus der Produktion fließen sofort zurück in Konstruktion und Prozess. Je kürzer diese Schleifen sind, desto schneller lernt das System – und desto eher wird Innovation zur Serie statt zur Präsentation.

Was heisst das nun?
Was heißt das nun für Reindustrialisierung im Mittelstand? Vor allem dies: Sie kommt nicht durch den nächsten Gipfel zurück, sondern durch eine neue Betriebsroutine. Der Mittelstand braucht eine harte Definition seines Kompetenzkerns, der nicht zur Disposition steht, und eine Dualität, die als Umschaltfähigkeit funktioniert, nicht als teure Doppelstruktur. Alternativen müssen qualifiziert, vertraglich abgesichert und in der Steuerung geübt sein, sonst bleiben sie Theorie. Und Industrialisierung gehört in die Chefetage, nicht als Projektstatus, sondern als Führungslogik: mit klaren Verantwortlichkeiten, werksnahen Kennzahlen, Entscheidungsgates, die entscheiden, und einer Praxis, die Abweichung nicht protokolliert, sondern korrigiert.

Deutschland wird die Rahmenbedingungen verbessern müssen; ohne verlässliche Energie und schnellere Verfahren bleibt die Unsicherheitsprämie zu hoch. Aber der Mittelstand hat einen Hebel, der sofort wirkt: die eigene Steuerbarkeit. Reindustrialisierung beginnt dort, wo Unternehmen wieder freigabefähig werden – weil sie Hochlauf, Footprint und Lieferfähigkeit als Managementdisziplin institutionalisieren. Wer das tut, kann auch in unruhigen Zeiten investieren. Wer es nicht tut, wird weiter über industrielle Zukunft reden, während Industrialisierung anderswo stattfindet.