„Der Kernprozess bleibt in Deutschland“

Klaus Wessing und Dr. Fank Lennings, Vorstand des Instituts für Produktionserhaltung im Gespräch mit Steffen Krause, Betriebsleiter Rollax GmbH & Co. KG

Viele deutsche Industrieunternehmen stehen vor derselben Frage: Welche Kompetenzen müssen im eigenen Haus und am Heimatstandort verbleiben, um auch künftig innovativ und wettbewerbsfähig zu sein? Für den Automobilzulieferer Rollax lautet die Antwort eindeutig. Produktentwicklung, Prozess-Know-how und Maschinenbau bilden den industriellen Kern des Unternehmens – und dieser bleibt in Deutschland. Im Gespräch mit Klaus Wessing und Dr. Frank Lennings, Vorstand infpro spricht Betriebsleiter Steffen Krause über die Internationalisierung eines mittelständischen Unternehmens, den Aufbau globaler Produktionsstandorte, die Bedeutung von Vertrauen in Lieferketten und die Herausforderung, industrielle Kompetenz über Generationen hinweg zu sichern.

Die Rollax GmbH & Co. KG ist ein international tätiger Automobilzulieferer mit Hauptsitz in Bad Salzuflen und weltweit ca. 400 Mitarbeitern. ROLLAX entwickelt und produziert für seine Kunden innovative Lösungen in den Bereichen New Mobility, Fahrwerk, Getriebe, Sitz, Lenkung und weitere automotive Lösungen. Das Unternehmen wurde 1972 gegründet. Von Anfang an war es Ziel, als konzernunabhängiger Entwickler agieren zu können. Seitdem hat sich ROLLAX als Partner von Unternehmen der Automobilindustrie einen Namen als Ideenschmiede und Produktentwickler gemacht. Das Unternehmen ist stolz auf seine anerkannte Kompetenz bei der kombinierten Verarbeitung von Metall- und Kunststoffkomponenten. Enge Zusammenarbeit mit den Kunden weltweit ist Teil der Firmenphilosophie und täglich geübte Praxis.

Viele global aufgestellte Autobauer und deren Tier 1 und Tier 2 Zulieferer vertrauen auf Kompetenzen des Unternehmens bei der Entwicklung neuer Funktionslösungen. Tests in eigenen Versuchslaboren gewährleisten die Kompatibilität zu Kundenvorgaben und -spezifikationen von Anfang an. Zeit- und ressourcensparende Techniken wie FEM-Simulation und ein eigener Prototypenbau in der Entwicklung optimieren Festigkeit und Funktion von Bauteilen und minimieren gleichzeitig den Materialverbrauch in der späteren Serienfertigung. Über 300 erteilte Patente belegen die Entwicklungskompetenz in der Fahrzeugtechnik.

Die Erstellung von Konzepten zur ökonomischen Produktion ist Teil der Entwicklungsarbeit. Bereits bei der Lösungsentwicklung werden die Weichen für eine wirtschaftliche Produktion gestellt. Der eigene Maschinen- und Werkzeugbau bietet eine auf die Kundenbedürfnisse abgestimmte Produktions- und Montageumgebung. So kann ROLLAX für seine Kunden aus der Automobilindustrie eine vollautomatische Produktion verwirklichen. Die Montageautomaten entwickelt und baut das Unternehmen selbst und fertigt damit Serien von wenigen Tausend bis hin zu einigen Millionen Stück pro Jahr.

Im Gespräch mit Klaus Wessing und Dr. Frank Lennings,  erläutert Betriebsleiter Steffen Krause, wie es dem mittelständischen Unternehmen gelungen ist, ein anerkannter Partner der internationalen Automobilindustrie zu werden, der sowohl in Deutschland als auch in Amerika und Asien erfolgreich produziert.

Frank Lennings
Herr Krause, welche Kernkompetenzen sichern den Erfolg der Firma Rolax?

Steffen Krause
Die entscheidenden Kernkompetenzen, die wir schon seit der Gründung des Unternehmens pflegen, sind zum einen die Kompetenz der eigenen Produktentwicklung in verschiedenen Anwendungsfeldern der Automobilzulieferindustrie. Daraus entwickeln wir Patente und Schutzrechte. Zum andern ist die zweite Kernkompetenz die Entwicklung passender Prozesse zur Herstellung dieser Produkte. Seit Gründung des Unternehmens haben wir hierfür unseren eigenen Sondermaschinenbau. Das Entscheidende ist aus unserer Sicht, diese beiden Kompetenzen miteinander zu verquicken, um Alleinstellungsmerkmale bei den Produkten zu haben und gleichzeitig die passenden Montageprozesse dazu zu entwickeln und wirtschaftlich zu industrialisieren.

Frank Lennings
Was zeichnet ihre Produkte aus?

Steffen Krause
Der Gründer unserer Firma ist ein Erfindergeist und war in ganz jungen Jahren auch in der Wälzlagerindustrie tätig. Er hatte früh die Idee, dass eine kleine Firma wie wir, mit Katalogware, die sie in jedem Standardkatalog finden, nicht lange überleben kann. Schon bei der Gründung dieser Firma hat er entschieden, in ein eigenes Design, in Nischenanwendungen und in technologisch neue Umsetzungen einzusteigen. Er hat den Kunden klargemacht, dass sie, durch clevere Lösungen, die sich nicht nur auf die Lagerfunktion beschränken insgesamt – technologisch und kostenseitig – besser fahren als mit Katalogteilen.

Unsere Lager sind teurer, aber wir konnten eine ganze Reihe von Kunden davon überzeugen, nicht nur die Lagerfunktion zu betrachten, sondern das Gesamtbild. Bspw. können wir mit unseren Lösungen aufwändige Bearbeitungsprozesse im Umfeld unserer Lager vermeiden.

Das hat zum Erfolg geführt. Unsere Lösungen sind alle Spezialanwendungen und -designs, aber sie sind kundenfunktionsorientiert und unterm Strich für den Kunden ökonomisch und auch funktional die bessere Lösung. Das hat sich in den letzten 25 Jahren in vielen Bereichen, insbesondere in der Lenkung, aber auch im Fahrwerk durchgesetzt.

Frank Lennings
Für den Erhalt ihrer Marktstellung, brauchen Sie umfassendes Fertigungs-Know-how in der kombinierten Verarbeitung von Metall- und Kunststoffkomponenten für Ihre selbst entwickelten Lösungen. Wie haben Sie das aufgebaut und wie sichern Sie es?

Steffen Krause
Wir beschäftigen in allen Funktionsbereichen Spezialisten. Für den Montagebetrieb haben wir die Produkt- und Prozesskompetenz im Haus, sowohl was Konstruktion und Design im Maschinenbau betrifft als auch die Realisierung der zugehörigen Hard- und Software.

Aber diese Kompetenz muss natürlich auch den Materialanteil abdecken, den wir von außen einkaufen. Wir haben Kolleginnen und Kollegen, die zum Beispiel aus dem Spritzgusswerkzeugbau oder der Metallbearbeitung kommen. Sie müssen sich das so vorstellen, dass die Mannschaft, die hier arbeitet, von ihrer Ausbildung und Erfahrung in der Lage ist, die Lieferanten und ihre Produkte vollumfänglich zu beurteilen. Es geht uns nicht darum, Lieferanten auszuwählen, die möglichst billig sind, sondern Lieferanten zu entwickeln, die technologisch herausragend sind, deren Werkzeug- und Prozesslösungen zu den Anforderungen unserer Produkte passen und die Kostenführerschaft haben. Dank unserer Spezialisten können wir die Kompetenz, die wir intern entwickeln, auch mit unseren ausgewählten Lieferpartnern umsetzen. Das ist auch eine entscheidende Kombination von Fähigkeiten unserer Firma. Dieses Know-how aufzubauen, zu halten und letztendlich auch weiterzuentwickeln.

Frank Lennings
Wie gelingt es Ihnen, die Partner, mit denen sie so intensiv zusammenarbeiten und Entwicklungen betreiben, dauerhaft an sich zu binden?

Steffen Krause
Das hängt stark mit einem Vertrauensaufbau zusammen, der über Jahre stattgefunden hat. Wir haben eine sehr übersichtliche Anzahl von technologisch relevanten Lieferpartnern, mit denen wir auch unsere wettbewerbsfähige Kostenstruktur sicherstellen.

Auf diese Firmen müssen wir uns verlassen können und umgekehrt müssen sich diese Firmen auch auf uns verlassen können. Wenn Sie es schaffen, sich auch in Krisensituationen – von denen wir in den letzten Jahren viele hatten und auch jetzt viele haben – gegenseitig zu unterstützen und zueinander zu halten, dann entsteht eine Kultur zwischen diesen Unternehmen und uns, die einfach Vertrauen heißt.

Dieses Vertrauen, fußt auf der gegenseitigen Akzeptanz der Kompetenzen und Fähigkeiten beider Seiten. Dazu müssen unserer Leute nicht nur technologisch kompetente Lieferpartner suchen, sondern auch die Entscheider, die dort arbeiten, beurteilen können. Sind das die richtigen Personen, die mit uns zusammenarbeiten und können wir uns auf die verlassen. Das sind häufig auch Mittelständler, also Menschen, die ihre eigene Firma gegründet haben. Das ist also eine Mittelstandskultur, wie auch bei uns. Da werden Partner nicht von heute auf morgen ausgetauscht, wenn es mal eng wird.

Frank Lennings
Ein besonderes Erfolgsmerkmal, mit dem Sie auch die ökonomischen Perspektiven ihrer Kunden realisieren, ist Ihre Maschinenbaukompetenz. Wie entwickeln und sichern Sie diese im Alltag.

Steffen Krause
Die Maschinenbaukompetenz, ist parallel mit der Produktentwicklungskompetenz gewachsen. Über die Jahre ist das Geschäft viel umfangreicher, komplexer und auch internationaler geworden. Die Mehrsprachigkeit und die Unterschiede der Ausbildungsqualität in den drei für uns relevanten Märkten stellen hohe Anforderungen an uns. Wir haben ein sehr enges Zusammenspiel mit den Kollegen, die Produkte entwickeln, aber auch mit unserem Vertrieb. Ein Automatisierungskonzept muss zu dem Projekt passen, technologisch clever und möglichst flexibel sein in der heutigen Zeit.

Niemand auf dieser Welt bezahlt Ihnen Investitionen oder sichert sie Ihnen über die Projektlaufzeiten oder Projektstückzahlen ab. Die Anforderung an flexible, erweiterbare Automatisierung hat zugenommen. Gleichzeitig sollte sie möglichst simpel und nicht überdimensioniert oder überengineeriert sein. Nicht nur Produkte, sondern auch unsere automatisierten Montageanlagen müssen immer schneller entwickelt werden und gleichzeitig anpassbar sein an die Erfordernisse, die aus dem Markt kommen.

Frank Lennings
Sie haben bereits die Internationalisierungsstrategie des Unternehmens angesprochen. Wie hat sich diese in den letzten Jahrzehnten entwickelt?

Steffen Krause
Die Firma Rollax war auch früher schon international tätig. Der Kontakt zu Kunden außerhalb Europas besteht schon seit längerem. Aber in den letzten 18 bis 20 Jahren haben wir den Grundstein gelegt, aus dieser eher europäisch nordrhein-westfälischen Firma ein internationales Unternehmen zu machen, weil unsere Kunden das auch gefordert haben.

Wir sind Entwicklungspartner bei einem großen deutschen OEM. Diese Firma hat uns vor 15 Jahren klar gesagt, wenn ihr in einem bestimmten Produktsegment Entwicklungspartner bleiben wollt, müsst ihr zumindest in den Märkten lokal vor Ort sein, in denen wir schwerpunktmäßig tätig und erfolgreich sind. Das war einer der Impulse, die uns dazu gebracht haben, uns als erstes in Asien niederzulassen. Damit ging es los. Wenn man in die Vergangenheit schaut, zwischen 2014 und 2018 hat sich der chinesische Automobilmarkt deutlich entwickelt, nicht nur durch europäische oder ausländische Unternehmen, sondern auch durch lokale. Für uns war logisch, dort präsent zu sein. Ausschlaggebend dafür war für uns der relevante Markt. Wo werden Automobile hergestellt? Wo werden Entscheidungen getroffen, die uns betreffen? Lange Zeit waren dafür Europa und Deutschland gesetzt, aber heute werden viele Entscheidungen in China getroffen. Wenn sie da nicht vor Ort sind mit ihren Leuten, dann wird es schwer.

Ähnlich wird es in Nordamerika laufen. Seit 2022 sind wir in Mexiko vertreten und somit relativ nah zu U.S. amerikanischen Entscheidungen. Das sind 2 bis 3 Flugstunden. Also sind wir jetzt auch in Nordamerika, dem dritten für uns relevanten internationalen Markt lokal vertreten. Für so ein kleines Unternehmen wie uns ist das in dieser Branche aus unserer Sicht essentiell. Hätten wir das nicht gemacht, glaube ich nicht, dass es uns heute noch geben würde.

Frank Lennings
Der erfolgreiche Aufbau von 2 Standorten in China und Mexiko beziehungsweise den USA erfordert erhebliche Ressourcen. Wie haben Sie das geschafft als mittelständisches Unternehmen mit jetzt weltweit knapp 400 Mitarbeitern.

Steffen Krause
Wir hatten seit vielen Jahren eine vertrauensvolle, freundschaftliche Beziehung zu einem Menschen, der in China geboren und ausgebildet wurde und dort arbeitet und lebt. Das ist ein Erfolgsfaktor gewesen, warum es uns gelungen ist, in China Fuß zu fassen.

Das hat etwas Last von der deutschen Organisation genommen, weil sehr viel Gründungsaktivitäten, Formalismen, Behördengänge natürlich vor Ort durch unseren chinesischen Kollegen erfüllbar waren.
Wir haben uns hier in Deutschland natürlich darum kümmern müssen, dass wir unsere Innenorganisation darauf langsam einstimmen, dass wir jetzt auch eine zweite Rollax-Welt zu bedienen haben. Zu Anfang war das für einige wenige, auch für mich, natürlich eine erhebliche Mehrbelastung. Das haben wir geschafft, weil es uns Spaß gemacht hat und weil wir gesehen haben, dass es ein sinnvolles Ziel ist und sich lohnt.
Mittlerweile hat sich hier bei uns auch organisatorisch einiges geändert. Wir haben inzwischen zwei chinesische Kollegen in der Entwicklung, die natürlich viele Schnittstellen mit ihren chinesischen Kollegen in der Landessprache abbilden.

Ähnlich war es in Mexiko. Dort haben wir mit einem Kollegen gegründet, der heute auch unser Geschäftsführer dort ist und der uns über eine langjährige Kundenbeziehung empfohlen wurde. Wir sind nicht an irgendeinen Headhunter gegangen und haben gesagt, wir brauchen jetzt jemanden in Mexiko. Das wäre sicherlich auch möglich gewesen, aber wir wollen bewusst einen – fast schon familiären – „Rollaxgeist“ und eine Vertrauensbasis kultivieren. Auch in Mexiko wurde die Gründung von einigen wenigen umgesetzt, aber mittlerweile sind mehr Leute in die Betreuung involviert.

Frank Lennings
Wahrscheinlich sind Sie nicht sofort mit großen Fabriken eingestiegen, sondern etwas kleiner.

Steffen Krause
Wir sind kein großer Konzern und unsere Mittel und unsere Risikobereitschaft unterscheiden sich von denen der „Großen“. Wir haben an beiden Standorten zuerst eine Halle oder einen Hallenteil gemietet. So konnten wir anfangen mit einem überschaubaren Risiko, mit bescheidenen Mitteln und mit wenigen, zunächst kleinen Maschinen für relativ einfache Produkte. Aber natürlich waren dafür bereits alle späteren Leistungen und Serviceprozesse nötig, bspw. SAP und Traceability. Logistische Abläufe müssen definiert werden. Das können Sie auch mit relativ wenig komplexen Produkten „üben“. So können sie die Mannschaft, die sie aufbauen müssen, trainieren und gleichzeitig an Rollaxprodukte und unsere Standards gewöhnen.

Als wir festgestellt haben, dass unser Konzept funktioniert und der Markt das auch respektiert und annimmt, haben wir uns vergrößert und uns in den gemieteten Gebäuden immer weiter ausgebreitet. Jetzt sind sie auch in Mexiko voll und wir müssen bauen. So versuchen wir ein organisches Wachstum mit noch vernünftig handhabbaren Risiken zu generieren.

Frank Lennings
Neben den Abläufen müssen Sie auch die gewohnte Zuverlässigkeit und Produktqualität sicherstellen, so wie ihre Kunden das aus der deutschen Produktion gewohnt sind. Wie gelingt ihnen das?

Steffen Krause
Unsere Kunden legen an die Firma Rollax immer den gleichen Maßstab, egal wo sie produziert. Wir treiben auch heute noch einen relativ großen Aufwand mit einem „Vor Ort Support“. Wir sind viel unterwegs und trainieren unsere Kollegen vor Ort. Wir haben auch häufig Besuch hier in Deutschland von unseren Kollegen, die mit Datenbank- und Qualitätssicherungssystemen, Auditierungs- und Zertifizierungsabläufen, Produktentwicklung, Versuchsabteilung und mit der Prozessentwicklung, sprich mit dem Maschinenbau, zu tun haben. Es gibt einen regen Austausch, nicht nur in direkter Präsenz. Seit Corona sind wir technisch so gut ausgerüstet, dass wir mit jedem, in unserer Gruppe, auch über Teams bzw. über eine VR Brille kommunizieren können. Wir haben früh damit angefangen und sehr viel gemacht um das, was wir hier in Deutschland über viele Jahre entwickelt haben, in den beiden Auslandsstandorte zu etablieren. Dort haben wir, Gott sei Dank, gut qualifizierte junge Leute, die das aufnehmen können, wollen und mitmachen.

Frank Lennings
Und die bewährten inländischen Partner, über die wir schon gesprochen haben?

Steffen Krause
Es ist unser Rezept, die Technologie im Haus zu halten. Eingangs sagte ich, dass wir einen sehr großen Zukaufanteil haben. Wir machen keinen Spritzguss, kein Tiefziehen, keine spanende Bearbeitung etc., sondern wir kaufen das zu. Einer der Risikofaktoren, die wir immer ins Kalkül ziehen, ist wie wir unser Know-how auch international einigermaßen sichern. Hundertprozentige Sicherheit gibt es natürlich nicht, das wissen wir alle.
Wir sind nach wie vor der Überzeugung, dass es Sinn macht, unsere Lieferpartner und unsere industrialisierte Technologie „mitzunehmen“. Das haben wir in China gemacht. In unmittelbarer Nähe unserer Firma dort gibt es zwei relevante und bewährte Partner, die unsere Spritzguss- und Umformteile machen.

Das Gleiche werden wir auch in Mexiko machen. Vielleicht nicht ganz so kompakt wie in China, aber mit einer Entfernung von 200 bis 300 Metern zwischen den drei Partnern. Es ist uns nicht gelungen, mit alternativen Lieferanten vor Ort das gleiche Kostenniveau zu erreichen, wie mit unserem deutschen Lieferanten vor Ort.
Das klingt erst mal merkwürdig, aber es ist unsere Erfahrung. Abgesehen davon halten wir durch die enge Bindung das Know-how in engem Rollax-Umfeld, egal ob in Deutschland, Mexiko oder Asien.

Frank Lennings
Welche Rolle spielt die Zusammenarbeit mit Universitäten und Hochschulen für Rollax und wie findet diese im Alltag statt?

Steffen Krause
Die Zusammenarbeit spielt eine sehr große Rolle und ist für uns ein wichtiger Zugang zu neuen jungen, kreativen, leistungsbereiten und flexiblen Köpfen. Wir haben eine relativ alte Belegschaft. Das heißt, wir sprechen auch über einen Generationswechsel im Laufe der nächsten Jahre. Das ist eine komplexe Aufgabe, für die der enge Kontakt zu den Hochschulen in unserer Umgebung wichtig ist. Dazu zählen die Universität Bielefeld, die TH Lemgo, und die Universitäten in Bochum oder Paderborn.

Von dort kommt auch einer unserer chinesischen Ingenieure. Wir haben einen regen Austausch und für unsere Unternehmensgröße viele Werkstudenten im Haus. Wir pflegen den Kontakt zu bestimmten Lehrstühlen, halten da auch den ein oder anderen Vortrag- auch um uns als kleine Firma vor Ort bekannt zu machen. In unserer unmittelbaren Region ist Rollax vom Firmennamen zwar ein bisschen bekannt, aber mit zunehmendem Abstand sinkt die Bekanntheit. Dabei spielt auch eine Rolle, dass man die Rollax- Komponenten im Fahrzeug nicht sofort erkennt. Wir haben auch schon ein Start-up der Uni Paderborn mit technischem Know-how und Produktionsmöglichkeiten unterstützt und teilfinanziert.

Für uns ist Bekanntheit ein ganz wichtiger Faktor. Viele Studenten zieht es nach dem Abschluss Richtung Hannover oder Gütersloh oder noch weiter weg zu den großen oder noch größeren Unternehmen. In diesem Wettbewerb stehen wir als Arbeitgeber. Deshalb suchen wir den Kontakt, um gute neue Leute früh an uns zu binden und sie nach einem Studium oder einer Masterarbeit für das Unternehmen zu gewinnen.

Frank Lennings
Dafür muss man als Unternehmen auch Werte, Führungsleitlinien, Ansprüche und eine Kultur bieten. Worauf legen sie Wert bei Unternehmenskultur und Führung.

Steffen Krause
Worauf kommt es denn an? Auf einen respektvollen Umgang von denjenigen, die schon im Unternehmen sind, mit denjenigen, die vielleicht „im Kommen“ oder noch nicht so lange da sind.

Es kommt darauf an, dass diejenigen, die neu reinkommen, auch einen entsprechenden Respekt an den Tag legen. Damit meine ich keine Obrigkeitshörigkeit oder Unterwürfigkeit, sondern bei meinen Kollegen oder bei meinen Mitarbeitern Akzeptanz zu erzeugen, dadurch dass ich ihre Arbeit aktiv wertschätze, dass ich ehrlich und offen bin. Das schließt durchaus harte aber sachliche Rückmeldungen ein. Das müssen beide Seiten vertragen und aushalten können.

Die Rollax-Kultur ist offen und bietet viele Freiheitsgrade. Z. B. die Entscheidung, ich fange später an und höre später auf. Oder, ich arbeite heute zu Hause, weil mein Kind krank geworden ist. Ich will mich aber nicht krankmelden, sondern von zu Hause aus das ein oder andere machen. Das ist eine Vertrauensangelegenheit von uns als Arbeitgeber gegenüber den Mitarbeitern. Wenn das gelebt, akzeptiert und anerkannt ist, dann funktioniert die Kultur.

Auf der anderen Seite braucht man nach wie vor Rahmenbedingungen. Allen muss klar sein, wo natürliche Grenzen liegen, auch ohne Anweisungen oder Befehle. Unsere Grenzen liegen in Unternehmensgröße, Marktumfeld und den wirtschaftlichen Rahmenbedingungen, unter denen wir aktuell arbeiten. Das müssen unsere Leute verstehen. Sie müssen vielleicht auch mal Ansprüche verschieben, ohne sie aufzugeben.
Das ist eine herausfordernde und nicht immer erfolgreiche Art des Umgangs miteinander. Aber wir versuchen das zu leben. Wir müssen auch verstehen, dass die nächste Generation die Dinge, die wir tun, anders angeht. Das muss gar nicht schlechter, langsamer, bequemer, anspruchsloser sein. Sie gehen einfach anders an die Themen ran. Das müssen wir zulassen.

Auf der anderen Seite wollen wir natürlich auch, dass die nächste Generation unsere Erfahrungen, die zumindest teilweise alt – aber auch erprobt und bewährt – sind, anhört, anguckt und evaluiert, was sie für sich übernimmt. Das ist psychologisch anspruchsvoll, das kann ich wirklich aus eigener Erfahrung sagen. Es kostet auch viel Zeit und Geduld. Aber wir stellen fest, dass die Fortführung und Weiterentwicklung unseres Unternehmens und seiner Kultur am besten funktioniert, wenn alle sich offen, kooperativ und veränderungsfähig verhalten. Dann wird es was. Das ist die Kultur. Die ist nicht in Form eines Kriterienkataloges definierbar. Es kommt auf jeden Einzelnen an, wie er sich verhält – sachlich, respektvoll, offen, aber auch klar.

Frank Lennings
Welche Rolle spielt Lean Management in Ihrem Unternehmen?

Steffen Krause
Wir haben kein Lean-Programm im engeren Sinne des Wortes. Aber ein wesentlicher Teil der Organisation hat es verstanden und zwar durch eine offene und transparente Darstellung der Zielrichtung des Unternehmens und auch der Einflussfaktoren, die wir haben.

Der Lean Gedanke, ist ja nicht, ich muss jetzt schneller oder mehr arbeiten, sondern ich muss effizienter arbeiten. Ich muss systemischer denken und ich muss raus aus meiner Box, über den Tellerrand denken.
Wir nennen das nicht Lean und wir sagen unseren Leuten nicht, wir müssen jetzt Lean denken oder ein Lean Enterprise werden. Wir versuchen unseren Leuten ein schlankes Arbeiten beizubringen unter unseren Rahmenbedingungen und mit den Faktoren, die unseren Erfolg ausmachen. Prozesse selbst zu hinterfragen, Dinge vielleicht auch einmal nicht zu tun und sich mit den richtigen Dingen richtig zu beschäftigen. In diesem Sinne haben wir verschiedenste Projekte, bspw. im Rahmen von Digitalisierung, Automatisierung, Personalentwicklung, Karriereplanung, Generationenwechsel. Es heißt bei uns bloß nicht Lean. Wir versuchen das Ziel, das hinter diesem Begriff steht, durch unsere Arbeitsweise und unsere interne Kollaboration zu erreichen.

Klaus Wessing
Wenn wir die deutsche Automobilindustrie heute betrachten, wollen ja viele aus Deutschland raus. Was meinen Sie, warum ist die deutsche Automobilindustrie momentan vom Erfolgspfad abgekommen und hat so viel Produktionsvolumen verloren? Was bedeutet das für Sie?

Steffen Krause
Rollax ist natürlich auch von dieser Veränderung bei den eher klassisch geprägten europäischen Herstellern betroffen. Teilweise sind wir aber technologie- und auch kundenunabhängig, weil wir an sehr viele, auch nichteuropäische, sprich asiatische OEMs liefern.

Wir haben hier in Europa seit 100 Jahren den Automobilbau dominiert, letztendlich auch die Antriebstechnik. In den letzten 35 Jahren haben wir insbesondere den asiatischen Markt mit unseren Produkten und auch mit unserem Know-how überrollt. Jetzt dreht sich das Blatt und die Asiaten sind stark.
Das heißt ja nicht, dass wir verloren haben, bis in alle Ewigkeit, aber wir müssen jetzt aufholen, wir müssen zumindest erst mal schneller werden.

Für unser Unternehmen bin ich momentan weniger ängstlich. Mit unseren beiden Kernkompetenzen, die uns schnell und wendig machen, haben wir uns auch in neuen Feldern und Märkten bewährt. Ich glaube, es hat viel mit Veränderungsfähigkeit in den Köpfen der Leute zu tun und damit, dass wir uns in Europa, nicht zuletzt in Deutschland, an eine Arbeits- und Leistungsrealität gewöhnt haben, die einfach nicht mehr wettbewerbsfähig ist. Das heißt nicht, dass andere Nationen nicht auch irgendwann einmal von einer 50 oder 60 Stunden Wochen herunterkommen wollen. Viele Menschen wollen ja unter ähnlichen Bedingungen leben, wie sie sie in Europa sehen. Das ist eine natürliche Entwicklung, die wir einfach aushalten müssen und an die wir uns anpassen müssen. Und das geht in aller erster Linie über Geschwindigkeit, über Leistungsbereitschaft und über Veränderungsfähigkeit. Wenn wir das in der Breite begriffen haben, dann ist die deutsche Automobilindustrie, auf jeden Fall in der Lage, sich diesem Wettbewerb zu stellen. Vom Jammern wird es mit Sicherheit nicht besser.

Klaus Wessing
Wie halten Sie Ihre drei Standorte auf dem gleichen Level? Mexiko, China und Nordwestfalen, wie schaffen Sie es, dass diese Standorte nicht untereinander konkurrieren?

Steffen Krause
Die Frage ist relativ einfach beantwortbar, wir machen es einfach nicht! Wir sind in Mexiko für den nordamerikanischen Markt angetreten und in Nanjing für den asiatischen Markt. Wir werden nicht in China produzieren, um es hier zu verkaufen und wir werden auch nicht in Mexiko produzieren, um es in China zu verkaufen.

Das ist gesetzt. Da muss auch nicht viel gemanagt werden. Wir lassen uns auch von außen nichts aufoktroyieren. Wir haben in den lokalen Märkten an den einzelnen Standorten so viel zu tun und so viel Potenzial, dass wir uns darauf konzentrieren. Da sind wir uns einig.

Klaus Wessing
Wie halten Sie die drei Standorte auf einem Ausbildungslevel?

Steffen Krause
Das A und O ist, einen gewissen automatisierungstechnischen Standard zu halten und eine Ordnung in der Entwicklung und Weiterentwicklung zu haben und keinen Wildwuchs zuzulassen. Wir betreiben, wie gesagt, in Deutschland sehr viel Aufwand, um die Menschen, die an unsren beiden Auslandsstandorten arbeiten, hier vor Ort zu betreuen. Die Kollegen kommen hierher, arbeiten an den Maschinen, die nachher in ihren Werken stehen, nehmen die Maschinen auch über mehrere Wochen hier vor Ort ab. Und sie sind mit den deutschen Kollegen auch in ihrem eigenen Werk wieder zusammen, wenn es darum geht, die Maschine anzufahren und die ersten Kinderkrankheiten möglicherweise da rauszuholen. Die Verzahnung läuft über die Menschen in den Auslandswerken und hier in Deutschland. Das kostet sehr viel Zeit. Das kostet sehr viel Geld, lohnt sich aber.

Klaus Wessing
Wenn der chinesische Partner sagt, ich kaufe jetzt meine Automatisierung in Asien, was würden Sie dann machen?

Steffen Krause
Das ist untersagt. Das findet nicht statt. Die Kernmaschine, der Kernprozess ist in Deutschland. Punkt. Allerdings kann es Sinn machen, Zuführtechnik, Materiallogistik, also das, was an Fördertechnologie gebraucht wird, in China oder in Mexiko, na eher in China zu kaufen.

Wir haben in Deutschland auch Zuführsysteme, die wir über unsere Kollegen in China gekauft und hierher exportiert haben. Das war billiger als in Deutschland zu kaufen.

Das hat aber nichts mit unserer eigenen Kernkompetenz zu tun, sondern das sind quasi periphere Serviceleistungen für die Maschinen. Aber der Kernprozess unseres Maschinenbaus ist hier in Deutschland und der bleibt auch hier in Deutschland.

Frank Lennings
Herr Krause, wenn Sie irgendwann mal das Unternehmen verlassen und das, was Sie mit aufgebaut haben, absichern und zukunftsfähig machen wollen, was sind dafür Ihre 3 wichtigsten Handlungsfelder?

Steffen Krause
Wir müssen den „konservativen“ Ansatz der älteren Generation, bspw. im Umgang mit Problemen, bei Menschenführung, Technikgestaltung und -beurteilung, systemischen Ansätzen usw. mit dem Denkansatz einer jungen Generation kombinieren. Einer Generation, die vielleicht andere technische Methoden nutzt, die anders kommuniziert, die vielleicht auch unpersönlicher kommuniziert, weil sie technisch kommuniziert, die vielleicht auch ein ganz anderes Wertesystem hat als unsere Generation.

Das ist genau der Punkt und die Herausforderung. Personen zu entdecken, die über die notwendigen Eigenschaften verfügen, diese Kombination zu vollziehen und das Unternehmen weiterzuführen. Ich hoffe, das gelingt. Das ist unsere Aufgabe, das, was wir geschaffen haben, weiterzugeben.

Klaus Wessing

Wir danken Ihnen für das Gespräch